Глава Amazon Web Services: «Заменять сотрудников ИИ — настоящая глупость»
За 20 лет в Amazon Web Services Гарман прошел путь от менеджера продуктов до гендиректора подразделения. Вот какие принципы лидерства и методы принятия решений помогают ему управлять более чем 100 тыс. подчиненных и сохранять культуру, присущую стартапам
Фото: Noah Berger / Getty Images
Этот материал входит в новый раздел РБК Образование, где мы рассказываем о том, как развивать навыки, принимать взвешенные решения и двигаться по карьере осознанно.
Школа управления РБК — новый образовательный проект медиахолдинга, ориентированный на развитие руководителей. Встречаемся каждый четверг в 19.00 на онлайн-событиях, где вместе решаем сложные управленческие задачи.
Расписание и темы можно посмотреть здесь.
Мэтт Гарман пришел в Amazon на заре запуска Amazon Web Services, подразделения, создающего технические решения для бизнеса, а в 2024 году он стал его руководителем. Сейчас среди клиентов AWS числятся не только технологические компании вроде Netflix и Airbnb, но и Pfizer, JPMorgan, NASDAQ и даже правительство США. За почти 20 лет в корпорации Гарман досконально изучил ее корпоративную культуру и принципы, которые помогают эффективно управлять более чем 100 тыс. сотрудников. Вот что он рассказывает о своем опыте.
О карьерном пути
Получив специальность промышленного инженера в Стэнфорде, Гарман решил сосредоточиться на управлении и начинал карьеру в продуктовых отделах в технологических стартапах, которые быстро закрылись. После ухода из второй компании начинающий управленец решил получить MBA и окончил Школу менеджмента Келлога в Стэнфорде. Ознакомившись с теорией управления, он решил вернуться к практике и начал подыскивать стажировку. «Мне повезло поговорить с Энди Джасси, который и позвал меня на стажировку в только открывшееся подразделение, — рассказывает Гарман в интервью Wired. — Я подумал, что это потрясающая возможность, и сказал себе: «Отлично, наберусь здесь опыта за пару лет, а потом вернусь и займусь стартапом». Так в 2005 году я оказался в месте, которое позже превратилось в Amazon Web Services».
В 2006 году будущий гендиректор AWS начал работать в штате, фактически выполняя функции продуктового менеджера для всего подразделения. По его словам, тогда Гарман помогал запускать S3 и остальные сервисы, писал документацию, придумывал названия для новых продуктов и устанавливал цены на подписки. Со временем обязанностей у первого продакт-менеджера облачного сервиса Amazon стало больше, и Гарман переквалифицировался в руководителя техотдела.
Следующей карьерной ступенью стала позиция старшего вице-президента отдела маркетинга и продаж в AWS. «Где-то в 2019 году Джасси вызвал меня к себе и спросил, не возьмусь ли я возглавить отдел продаж и маркетинга. Я сначала подумал, что он говорит с кем-то еще, потому что я буквально ничего не смыслил ни в том, ни в другом, — смеется он. — Но это был шанс разобраться в этой области, и я согласился. Фактически я учился всему по ходу дела, в том числе и с помощью команды. Больше всего мне нравится быть в роли, позволяющей мне узнавать больше и развиваться».
Наконец, в 2024 году Гарман занял пост генерального директора AWS. В интервью для подкаста Decoder издания The Verge новый руководитель подразделения пошутил, что фактически вернулся к истокам своей работы. «Честно говоря, задачи, с которыми я сталкивался в 2006 году, и то, что мне нужно делать сейчас, — это задачи разного масштаба, но при этом они очень похожи, — отмечает он. — Сейчас мы настроены в первую очередь на внедрение новых технологий и масштабирование. Раньше у меня был список задач с разными приоритетами и приходилось отвечать на вопросы в духе «зачем мне пользоваться вашим сервисом?», но сейчас моя главная задача — просто помогать командам быстро выполнять свою работу».
Об управлении большими командами
В подчинении Гармана находятся тысячи сотрудников. Чтобы сохранить высокий темп роста и внедрения новых методов работы, гендиректору, начинавшему с руководства двадцатью разработчиками, пришлось осваивать новые подходы к управлению. В подкасте Finding Mastery глава Amazon Web Services рассказал о том, как в компании подходят к принятию решений. «Как правило, механизмы согласования и утверждения на разных уровнях менеджмента замедляют работу и, честно говоря, стоят больших денег. Мне же нужно, чтобы как можно больше людей, непосредственно выполняющих работу, были автономны и принимали решения как можно быстрее. — отмечает Гарман. — Для этого мы делим решения на два вида. Первый вид — это необратимые решения, которые нельзя отменить или исправить. Моя задача как руководителя сервиса состоит в том, чтобы принимать именно такие решения. Второй вид — обратимые решения, которые требуют минимального участия со стороны начальства. Их принимают, например, непосредственно те подразделения, которые разрабатывают продукт или работают с клиентами. Таких решений большинство, примерно 90% или даже 95%. Часто люди, которые их принимают, ощущают страх ошибки, и в таких случаях мы просто напоминаем им, что эти решения легко отменить и вернуться к началу. Если вы допустили оплошность, просто найдите другой способ выполнить задачу. Главное — двигайтесь вперед и старайтесь действовать быстро». По словам Гармана, этот подход позволяет поддерживать высокую вовлеченность и дает сотрудникам возможность ощутить, как их работа влияет на компанию.
Сам генеральный директор неоднократно подчеркивал в интервью, что в работе стремится в первую очередь прислушиваться к сотрудникам, а не учить их выполнять задачи. «Я не считаю себя экспертом ни в чем конкретном, — признается Гарман в интервью журналу Time. — Каждый член моей команды обычно лучше меня справляется со своими задачами, поэтому моя цель — помогать им делать свою работу лучше, находить точки соприкосновения с другими отделами, учитывать мнение клиентов, с которым они могут быть не знакомы, и помогать им использовать эти знания». Главная задача Гармана, по его словам, заключается в том, чтобы устранять преграды и барьеры, которые стоят перед его подчиненными, и тем самым позволять компании двигаться быстрее и эффективнее.
О рисках и допущенных ошибках
Вторая по важности задача гендиректора AWS — менеджмент рисков. «Помню, еще во времена учебы в бизнес-школе кто-то озвучил во время выступления идею, что рисков не стоит бояться, нужно просто получать за них деньги, — рассуждает Гарман в подкасте Finding Mastery. — Если вы можете заработать на том, чтобы принять неопределенность, и можете извлечь из этого выгоду, то это хорошая сделка, потому что, как правило, в бизнесе сложно преуспеть, если не рисковать. Поэтому важно уметь справляться с негативными последствиями». Сам Гарман и в работе, и в жизни старается придерживаться подхода, который он описывает как «двигаться быстро и постепенно совершенствоваться», так как цена промедления, по его словам, сегодня слишком высока.
Вступайте в сообщество Школы управления РБК в Telegram или MAX, чтобы общаться с руководителями из разных сфер, выстраивать нетворкинг и получать советы экспертов.
«Вы знаете, что в нашей сфере есть понятие минимально жизнеспособного продукта, который стоит запустить. Так вот мы стремимся смотреть на работу через призму клиента, поэтому в AWS придумали термин «минимально любимый продукт», то есть такой, который понравится пользователю, даже несмотря на ограниченный функционал, — смеется Гарман. — Всегда можно что-то улучшить, ускорить, добавить новые функции, но если вы будете ждать, что проект приблизится к идеалу, три ваших конкурента запустят его раньше. Один из главных рисков современности — упустить шанс сделать что-то хорошее сейчас в угоду перспективе создать нечто идеальное в будущем».
Гарман отмечает, что во всех случаях стремится оставаться на стороне сотрудников. «Если команда собирается рискнуть и я вижу, что это оправдано, я буду рад встать на их сторону и взять на себя ответственность за их работу, — признается он. — Если все получится, то это будет их заслуга». В случае неудачи он считает правильным принять удар на себя. «Думаю, это абсолютно правильно, если я хочу, чтобы мои подчиненные и моя команда могли принимать решения, — рассуждает управленец. — Я несу за это ответственность и поддерживаю их. Что касается неудач, то они случаются даже у невероятно талантливых сотрудников и сыгранных команд. Моя задача — просто делать так, чтобы неудач было меньше».
О внутренней культуре
Ключевые идеи, лежащие в основе корпоративной культуры Amazon, заложил еще Джефф Безос. Многие из них по-прежнему в ходу в «облачном» подразделении корпорации, но часть из них, например, умение отстаивать свою позицию, Гарман особенно ценит. «Мы ищем людей, которые мыслят масштабно, — это один из наших принципов лидерства, — признается гендиректор AWS. — Идея в том, что если у вас есть человек, который мыслит мелко, он предложит свои услуги и добьется успеха в том, о чем думает. Но нам нужны такие сотрудники, которые могут смотреть на вещи иначе, которые мыслят глобально. В таком случае, даже если у них не получится добиться абсолютного успеха в том, что они предложили, даже часть пройденного пути будет довольно хорошим результатом».
Также среди качеств подчиненных Гарман выделяет проактивность, быструю скорость работы и достижение поставленных целей: культура AWS во многом построена на инициативности, умении брать на себя ответственность и готовности начать действовать сразу же. По словам гендиректора, следование всем этим принципам — важная часть работы в Amazon, поэтому в компании стараются отслеживать, насколько сотрудники соответствуют или стараются соответствовать этим критериям. На вопрос, что становится причиной увольнения из AWS, Гарман отвечает, что пока не увольнял ни одного сотрудника. «Наверное, главное условие — это просто хорошо выполнять свою работу и добиваться поставленных целей», — признает он.
О влиянии ИИ на работу
Несмотря на то что AWS активно вкладывается в строительство новых дата-центров и инвестирует в компании, разрабатывающие генеративный ИИ, сам Гарман не считает, что генеративный искусственный интеллект станет для бизнеса ключевым решением для всех проблем. Так, в подкасте Мэттью Бермана глава «облачного» подразделения Amazon раскритиковал желание руководителей заменить сотрудников на ИИ-агентов. «Честно говоря, это одна из самых глупых вещей, которые я когда-либо слышал, — отрезал Гарман. — Через десять лет у вас в компании не останется никого, кто обзавелся бы каким-либо опытом или достижениями. Вероятно, начинающие специалисты — это самые недорогие сотрудники в вашей компании. Они больше всего вовлечены в использование ваших ИИ-инструментов, они адаптируются к развитию технологий».
По словам СЕО Amazon Web Services, компаниям следует продолжать нанимать выпускников и обучать их разработке программного обеспечения, анализу проблем и внедрению передовых методов работы. Он также отметил, что наиболее ценные навыки в работе с ИИ не связаны с каким-либо конкретным университетским дипломом. «Если вы потратите все свое время на изучение чего-то одного и решите, что это станет вашей зоной экспертности на следующие 30 лет, я готов вас заверить, что все это уже не будет иметь никакой ценности», — убежден он. «Я часто говорю своим сотрудникам, что [из-за развития искусственного интеллекта] их работа изменится, — отмечает Гарман в интервью Wired. — То, как вы выполняли задачи четыре года назад, не будет иметь ничего общего с решениями, которые вы примете в следующем году. Придется осваивать новые навыки и другие методы работы, возможно, организовывать команды иначе. Нам нужно будет проявить гибкость, и те, кто этого не сделает, скорее всего, проиграют в гонке тем, кто быстро движется и быстро меняется».
Студентам и стажерам он предлагает уделять больше внимания развитию навыков общения, эмоциональному интеллекту и критическому мышлению. «Думаю, что навык критического мышления — это главное, что вы можете вынести из колледжа, — отметил он в передаче Closing Bell Overtime для CNBC. — Это пригодится вам вне зависимости от того, какую специальность вы выберете».
Источники: Business Insider, CNBC, Finding Mastery, Matthew Berman Podcast, The Verge, Wired
