Еще несколько лет назад российские компании охотно привлекали коучей и бизнес-тренеров, обучая сотрудников десяткам «мягких» навыков — от умения вести переговоры до выстраивания горизонтальных связей. Модные еще недавно специалисты теперь, кажется, мало кому нужны. Количество вакансий для сотрудников в сфере «Управление персоналом, тренинги» — коучей, тренеров и эйчаров — за 2025 год упало аж на 43%, подсчитал кадровый ресурс hh.ru. А «hh.индекс» — отношение количества активных резюме к числу активных вакансий — для этой сферы с июня 2024 года по декабрь 2025 года вырос с 5 до 21,5 (уже показатель 12 считается крайне высоким уровнем конкуренции за рабочие места).

Компании стали прагматичнее и ждут отдачу от любых услуг, объясняют эксперты. «Там, где раньше хватало модных терминов и обещаний «раскрыть потенциал», теперь все чаще задаются простым вопросом: что именно изменится в бизнес-показателях? Коучинг и управленческие тренинги покупались как некий витамин для компании, без четко сформулированной задачи, без метрик, без привязки к реальным управленческим решениям. В условиях давления на бюджеты все это первым попало под сокращение», — констатирует Анастасия Кудрявцева, советник председателя правления АО «Национальный банк сбережений» по социальной политике. Впрочем, дело не только в деньгах, но и в том, что рынок коучинга в России остается диким и не очень профессиональным, считают эйчары.

Артист разговорного жанра

Цифры hh.ru совпадают с наблюдениями самих участников рынка. Спрос на все, что связано с обучением, коучингом и внешним HR-консалтингом, за последний год ощутимо просел, констатирует Олеся Шевцова, основательница 5D Consulting. «Если в 2019–2024 годах был устойчивый тренд на удержание, заботу, развитие человеческого капитала, сегодня логика другая. Рынок работодателя вернулся, и конкуренция за вакансии выросла», — поясняет Шевцова. В компаниях вопрос, как мотивировать, отошел на второй план, базовая задача — эффективность и выживание в рамках заданных бюджетов.

В таких обстоятельствах коучинг оказался одной из самых уязвимых функций. Не в последнюю очередь потому, что большинство компаний так толком и не поняли, какие цели ставить перед нанятым коучем и по каким критериям оценивать его работу. «Формально деятельность коучей пытались привязывать к показателям бизнеса: выполнению KPI, снижению текучести, росту вовлеченности, развитию руководителей, — перечисляет Шевцова. — Но отдельной прозрачной системы оценки эффективности так и не сложилось. В итоге коучинг воспринимался как полезное, но необязательное дополнение — хорошо бы иметь, но можно и без этого». А все, что некритично, сейчас попало под сокращение.

Загвоздка еще и в том, что оценить пользу коучинга сложно по определению. «Результат не возникает быстро и его невозможно оцифровать. Оценка работы коуча базируется в первую очередь на личных впечатлениях. Многие заказчики увидеть ее не смогли, и это привело к ощущению бесполезной траты времени», — отмечает Елена Ушарова, консультант практики «Развитие лидерства» консалтинговой компании Ward Howell. Это породило скепсис среди руководителей: «Мы годами учим людей, а результаты те же». «Коучинг стал восприниматься как дорогая «опция» для топ-менеджеров или HR-тренд, а не как рабочий инструмент», — констатирует Алексей Клочков, основатель и CEO платформы для оценки настроя персонала Happy Job.

Качество услуг коучей и консультантов остается невысоким в том числе и потому, что заказчики питают надежду на быстрое решение проблем без серьезной работы со стороны их самих. «Между тем психология управления — это работа с поведением и отношением, где быстрых результатов не бывает: требуется длительная, системная и финансово затратная работа, — напоминает Татьяна Гриненко, доцент кафедры менеджмента Президентской академии (Санкт-Петербург). — На практике же нередко получается формат шоу: компании отмечаются галочкой о проведенном обучении, консультанты получают деньги и рекламу, а реальных изменений в управленческих практиках не происходит». Настоящие специалисты по психологии управления не обучают, а формируют устойчивые модели поведения и взаимодействия, и там, где это действительно понимают, результаты заметны.

За цыганской звездой коучевой

Еще одна причина нынешней нелюбви рынка к коучам — сильная девальвация профессии. «Помните, как все были фотографами? А потом все стали «бизнес-тренерами» и «коучами» — не на основании опыта, а по собственному желанию — и стали предлагать не очень понятные и часто бесполезные услуги», — иронизирует бизнес-тренер Анна Гулимова (среди клиентов — «Щекиноазот», «Черкизово», «ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь»). Пока у компаний были свободные деньги и желание идти за модой, они нанимали «специалистов», получивших сертификат коуча по итогам 1–3-месячных курсов: выбирали, кого приглашать, в основном по харизме, напоминает эксперт.

Многие успели горько разочароваться. «Заказали тренинг по решению конфликтов — приехала женщина, прочитала по бумажке часть учебника по конфликтологии. Заказчик в печали — выбросил деньги на ветер, — приводит пример Гулимова. — Любая опытная компания, к сожалению, встречалась с подобным: «Через полчаса после начала участники уснули», «Полгруппы просто встали и ушли, чтобы не тратить время на теорию». На производственных предприятиях бывает совсем весело, рассказывает она. «Начальники цехов очень злы, потому что прошлый тренер, вроде солидный мужчина с опытом, не только не смог разрешить конфликт на тренинге, а довел дело почти до драки и просто смотрел на происходящее. Конфликтующих разнимали их же коллеги, и больше никто на тренинги не хочет», — приводит Гулимова пример из опыта производственной компании.

Несколько неудачных кейсов формируют у компаний ощущение, что «все коучи одинаковые», поясняет Кудрявцева. Но и в самом деле грань между коучингом и инфобизнесом в России пока тонкая, признает она: рынок перегрет людьми, которые прошли краткосрочные курсы и овладели поверхностным набором техник. Формально такие «специалисты» учили тому же, что и профессиональные коучи, но неглубоко и без ответственности за результат. «В итоге коучинг закрепился в восприятии бизнеса как «про поговорить», а не как инструмент повышения эффективности», — поясняет Шевцова.

Эйчары приглашали таких коучей во многом потому, что и сами часто были недостаточно подготовленными. «В профессию приходят люди с самым разным базовым образованием — педагоги, социологи, экономисты, логисты, инженеры после переподготовки, — перечисляет Гриненко. — Даже менеджеры обычно слабо представляют специфику работы с персоналом».

Цели перед коучами, безусловно, ставились, иначе компании не выделяли бы средства на такие программы. «Однако чаще всего результаты сводятся к временному улучшению коммуникаций, снижению напряженности и конфликтности в коллективе. Это дает краткосрочный позитивный эффект, но редко приводит к устойчивым изменениям в эффективности работы. При значительных затратах отдача оказывается минимальной, и в условиях снижения прибыли компании начинают экономить на подобных инструментах», — резюмирует Гриненко.

Наконец, компании засомневались в ценности обучения сотрудников как такового. Раньше считалось само собой разумеющимся бесконечно обучать людей, но теперь все иначе: компании понимают, что дешевле заменить сотрудника, чем его учить. «Если сотрудник не справляется с быстро меняющимися задачами, компания предпочитает не менять систему управления через долгий коучинг, а быстро найти на рынке другого специалиста, уже обладающего нужными навыками, — уверен Алексей Клочков. — Благо в России больше компаний, где возможна ротация сотрудников без ущерба для бизнес-процессов, и мало наукоемких предприятий, где важно сохранить уникальные компетенции».

В абстрактное развитие людей «на вырост» компании стали инвестировать меньше, чаще делая ставку на прикладные навыки, отмечает Кудрявцева. К тому же рынок покинули многие западные фирмы, с ними ушел внешний «культурный шум», а вместе с ним — слепое копирование западных HR-практик без адаптации к нуждам конкретного бизнеса, резюмирует она.

Да и сами сотрудники подустали учиться. «Имеет место усталость от развития, — продолжает Клочков. — Мода на lifelong learning и бесконечный рост привела к обратному эффекту — выгоранию. Сотрудники завалены операционными задачами, а от них требуют еще и работать с коучем. Это вызывает сопротивление». Коучинг превратился из привилегии в дополнительную нагрузку, предупреждает Клочков.

Колдовские эйчары

Но если падение популярности коучей объяснимо, то уменьшение спроса на эйчаров всерьез настораживает. «Спрос на специалистов в области управления персоналом и корпоративного обучения действительно снизился, — признает Ольга Телегина, руководитель группы консультантов кадровой компании ANCOR. — Это не столько вопрос моды, сколько отражение нынешней экономической реальности. Многие компании ограничивают наем, сокращают бюджеты и пересматривают структуру HR-функции. При снижении общего объема найма снижается и нагрузка на HR-команды, вследствие чего часть задач перераспределяется между уже имеющимися сотрудниками. Например, рекрутерам могут поручать обучение, а специалистов, занимавшихся только адаптацией или онбордингом, компании больше не нанимают. Они ищут универсальных эйчаров, способных одновременно решать задачи подбора, обучения и цифровизации процессов».

В период низкой безработицы компании концентрировались на поиске сотрудников, и спрос рос именно на рекрутеров, продолжает Телегина. «Сейчас ситуация изменилась: организациям нужны узкие профессионалы, которых на рынке труда не хватает, и приоритет смещается в сторону роста производительности труда, который обеспечивают квалифицированные кадры. Соответственно, меняются и приоритеты HR-служб. Дополнительно влияет и цифровизация: автоматизация закрывает значительную часть рутинных функций — подбор, адаптацию, оценку».

Почему компаниям стали не нужны те, кто обеспечивает им качество рабочей силы? Часть проблемы в том, что кадровиков в России так до сих пор и не научились ценить, оставляя за ними бюрократические процедуры и проведение корпоративов, считают эксперты. «Во многих компаниях HR до сих пор воспринимается как сервисная функция, а ключевые кадровые решения принимаются менеджерами напрямую», — подчеркивает Шевцова.

Однако и упомянутые проблемы с профессионализмом эйчаров сыграли свою роль. «Этот рынок отличается удивительным количеством неквалифицированных людей, — безапелляционна карьерный консультант и практический психолог Анна Гуревич. — В основном они сидели на подборе, не требующем квалификации, аналитики и владения инструментами. Попутно вели левые проекты, продавали доступ на hh.ru, мигрировали между агентствами и фрилансом — это легко увидеть, изучив их аккаунты в профильных группах. Развиваться они и не думали».

Между тем рынок стал зрелым и технологичным. «Вначале, в 1990-е, профильного образования у эйчаров не было, мы учились всему параллельно с практикой. А сейчас оно требуется — и именно управление персоналом, а не психология или социология. Многие не могут ответить на простые профессиональные вопросы, — констатирует Гуревич. — Какие бывают зарплаты? Про модальные, медианные и средние знают далеко не все. Как вы делаете анализ зарплат? Какой пользуетесь автоматизацией и как? Самый простой вопрос: «Где вы ищете топ-менеджеров?» — тоже ставит в тупик».

Требования к эйчарам сильно выросли, предупреждает Гуревич: по карману компаний бьет увеличившийся ФОТ. «Нужен человек, который должен заниматься именно управлением персоналом, а не только подбором, разбираться в специфике отрасли. Уметь отстаивать свое мнение и объяснить руководителю, который требует «найдите мне двух хороших топов за двести тысяч», что такого не бывает. То есть это должен быть управленец. Таких безумно не хватает», — сокрушается она.

На специалистов уровня HR-директоров и бизнес-партнеров падения спроса нет, в один голос говорят наши собеседники. Стратегические HR-функции — аналитика, работа с талантами, управление изменениями — остаются, но требуют совсем другого уровня компетенций. «Компании, которые смогли оцифровать HR, видят его влияние на бизнес и привлекают сильных HR-директоров», — свидетельствует Елена Ушарова.

Коуч, который выжил

Опрошенные РБК эксперты обращают внимание, что сейчас происходит не просто падение спроса на коучей и эйчаров, а смена парадигмы. «Мы наблюдаем кризис не потребности бизнеса, а определенной модели. Массовые абстрактные тренинги, коучинг «обо всем и ни о чем» и консультанты без фокуса действительно потеряли спрос. И это рационально: компании не готовы финансировать инструменты без измеримой отдачи», — формулирует Елена Демьянишникова, партнер Kontakt InterSearch.

Но спрос на качественный индивидуальный и командный коучинг, напротив, вырос, отмечает Демьянишникова: «Он перестал быть приятной опцией и стал рабочим инструментом выживания и роста в турбулентной среде. Компании точечно инвестируют в решение конкретных задач — от преодоления кризиса управленческой команды до настройки стратегии и коммуникаций. Более того, у компаний-лидеров коучинг перестал быть внешней услугой. Он встроился в управленческую технологию: в процессы рефлексии и развития, в постановку задач и сбор обратной связи. В таких организациях он не сокращается, а наоборот — институционализируется».

Если цели предполагаемого обучения связаны не с модой, а с бизнесом, а закупают такие услуги профессионалы — отделы обучения и развития на предприятиях, корпоративные университеты, — картина иная, уверяют игроки. «Например, компания хочет вывести на рынок новый продукт, а соответствующим работникам не хватает нужных бизнес-навыков, скажем, ведения партнерских переговоров, тогда нанимают провайдера тренинговых услуг. Тут мало шарлатанов, все максимально рационально», — свидетельствует Антон Краснобабцев, управляющий партнер тренинговой компании «Соль».

Сегодня главная задача бизнеса — рост производительности труда, и решается она прежде всего через развитие профессиональных компетенций сотрудников. «Резко вырос спрос на технологическое и цифровое обучение, на конкретные профессиональные навыки, тогда как интерес к развитию «мягких» навыков заметно снизился, что и привело к сокращению спроса на тренинги и коуч-сессии, — отмечает Гриненко. — Интерес к бизнес-образованию в целом не упал, но запрос на него существенно изменился: компании ищут практические программы, дающие прикладной эффект для производства и управления».

Экономическая нестабильность, высокая ключевая ставка, конкуренция и оптимизация штатов влияют на рынок, но это не означает, что ценность HR снизилась. «Он по-прежнему играет значимую роль, но, поскольку в России эта функция во многих компаниях до сих пор воспринимается как поддерживающая, а не стратегическая, она сильнее других подвергается сокращениям», — сетует Телегина. В «идеальном мире» HR — стратегический партнер бизнеса, который влияет на ключевые решения, культуру и эффективность команд. И, возможно, именно нынешний период трансформации подтолкнет компании к осознанию этой роли, надеется она.