Подходы к индексации и пересмотру окладов

Компании в целом придерживаются умеренной политики индексации. Большинство работодателей ориентировались на компенсацию инфляции, избегая резких изменений фонда оплаты труда.

52% опрошенных указали, что у них есть разделение между индексацией для всех должностей с одинаковым процентом, закрепленное законодательно за работодателем, и ежегодным процессом пересмотра окладов с возможностью установления разного процента повышения.

Половина компаний индексирует заработные платы в диапазоне 4–7%, а медианный уровень составляет 5%. Это подтверждает общий тренд на сдержанное повышение и ориентацию на поддержание покупательной способности, а не на агрессивный рост доходов.

Планы по пересмотру зарплат на 2026 год

В 2026 году большинство компаний планируют корректировать уровень оплаты труда, однако степень готовности к этому шагу значительно различается.

Несмотря на то что 70% компаний планируют повышение зарплат в 2026 году, лишь треть из них (27%) готовы к реализации — бюджеты утверждены и проценты зафиксированы.

Остальные 43% компаний остаются в зоне неопределенности, что снижает их способность удерживать и мотивировать сотрудников.

Производственные (79%) и международные (82%) компании лидируют в готовности к пересмотру зарплат — российский (66,5%) и сервисный бизнес (58%) остаются в «зоне ожидания».

Адаптация к прогрессивной шкале НДФЛ

С 2025 года вступила в силу новая прогрессивная шкала НДФЛ, и компании столкнулись с необходимостью выработать собственную стратегию компенсации налоговой нагрузки для сотрудников. Исследование показало, что бизнес в целом сохранил взвешенный подход: большинство работодателей ограничились частичными мерами, сосредоточенными на удержании ключевых сотрудников.

У 44% компаний под действие новых ставок НДФЛ попадают не более 5% сотрудников, тогда как еще у 26% — до 15% персонала. Таким образом, почти 70% компаний затронуты минимально или умеренно.

Это значит, что для большинства работодателей массовые компенсации не требуются — достаточно адресных решений для ключевых позиций. Лишь 17% компаний сталкиваются с существенным ростом налоговой нагрузки, и именно для них вопрос пересмотра фонда оплаты труда (ФОТ) и компенсационных мер становится стратегическим.

Стратегии компенсации повышенного НДФЛ

Компании, выделившие отдельный бюджет на компенсацию повышенного НДФЛ, демонстрируют значительный разброс в масштабах финансовой реакции. Медианный показатель — 8% от фонда оплаты труда. Среднее значение — 12,6% от ФОТ, что указывает на наличие отдельных компаний с существенно более высокими бюджетами.

Разброс значений говорит о нестандартизированности подходов: рынок пока не выработал единой модели компенсации налоговой нагрузки. Большинство компаний ограничиваются умеренными суммами (до 10% ФОТ) — это позволит купировать краткосрочный риск недовольства персонала, не создавая долговременной нагрузки на бюджет. Высокие значения (20–50%) характерны для узкого круга работодателей — чаще это крупные международные корпорации или производственные компании, где доля специалистов с высокими доходами выше среднего.

Таким образом, медиана в 8% фиксирует реалистичный рыночный ориентир, а не минимальное значение. Компании используют подход «точечной амортизации»: компенсируют там, где налоговая нагрузка реально чувствуется, избегая массовых решений, которые могли бы взвинтить фонд оплаты труда и исказить систему мотивации.

Планы по изменению численности персонала

Рынок труда демонстрирует устойчивость и осторожный оптимизм. Большинство компаний занимают выжидательную позицию, сохраняя текущую численность персонала, однако каждая третья организация планирует расширение штата. Баланс между теми, кто увеличивает и сокращает персонал, составляет +24% в пользу роста, что отражает позитивный вектор развития и постепенное восстановление спроса на кадры после периода адаптации к новым экономическим условиям.

Рынок труда демонстрирует умеренный, но стабильный рост:

• 63% компаний сохраняют штат;
• 30% — планируют расширение;
• только 6% — планируют сокращения.

Рост найма — точечный и осознанный. Сокращения остаются редкими и контролируемыми, отражая локальные спады, а не системный кризис.

Среди компаний, планирующих рост, преобладают осторожные стратегии увеличения штата. Большинство работодателей не стремятся к масштабному найму — они расширяют команды в пределах 5–10%, фокусируясь на поддержке ключевых направлений и запуске новых проектов.

Основной мотив — органический рост бизнеса и расширение производственных мощностей, а не компенсация текучести или агрессивная экспансия.

Несмотря на преобладание стабилизационных и умеренно оптимистичных стратегий на рынке труда, около 6% компаний все же сообщили о планах сокращения персонала. Эта доля не является критической, но важна как индикатор экономического давления и адаптации бизнеса к меняющимся рыночным условиям. Основной вектор — контролируемые, точечные сокращения, направленные на оптимизацию издержек и повышение эффективности, а не на массовое явление.

Трансформация компенсационных пакетов

Динамика пересмотра льгот

Большинство компаний (75%) не планируют пересматривать состав пакета, но каждая четвертая уже выстраивает регулярный цикл обновления, чаще всего — ежегодный, отражая осознание необходимости поддерживать актуальность предложений. Ключевой тренд: рынок льгот постепенно движется от «массового равенства» к умной кастомизации — там, где обновление и адресность позволяют не только экономить бюджет, но и усиливать восприятие справедливости и ценности компенсационной системы.

Рынок льгот в 2026 году стабилизируется — большинство компаний зафиксировали компенсационные пакеты, не планируя радикальных изменений. Однако внутри корпоративной среды набирает силу новый вектор адаптации под ожидания молодых сотрудников — поколение Z все чаще становится не формальным, а реальным драйвером обновления соцпакета.

Большинство компаний по-прежнему предоставляют льготы «по умолчанию» всему персоналу, не разделяя категории сотрудников по потребностям и приоритетам. Однако эта универсальность становится уязвимостью: при росте затрат и ожиданий персонала массовый подход приводит к размыванию ценности соцпакета. Точечная персонализация пакета — новый способ говорить с сотрудниками на их языке.

Составляющие компенсационного пакета

Компании, предоставляющие компенсации всем сотрудникам без дифференциации, формируют ядро «универсального соцпакета» российского рынка. Эта модель ориентирована на равенство доступа, а не на индивидуальные потребности, что делает ее понятной и управляемой, но с растущим риском перерасхода бюджета и падения субъективной ценности льгот. В структуре пакета видна яркая поляризация: одни элементы стали фактическим стандартом, другие остаются редкими опциями, характерными для компаний с развитой HR-инфраструктурой.

Универсальный соцпакет остается доминирующей моделью — он формирует основу HR-ценностного предложения компаний. Однако его структура гомогенна и предсказуема, что снижает вовлеченность сотрудников и не отражает индивидуальных потребностей поколений.

Следующий шаг для рынка труда — переход от «равенства доступа» к «равенству ценности», где льготы адаптируются под вклад, возраст и жизненные приоритеты сотрудника.

Таким образом, подарки детям — универсальная льгота № 1 для всех категорий (53–63%). Топ-менеджмент получает меньше льгот по номенклатуре, но выше по стоимости (мобильная связь, авто, расширенное ДМС). Синие воротнички недополучают: мобильную связь (12% vs 44–58% у других), обучение (20% vs 25–49%), дополнительные дни отпуска (24% vs 20–37%). Современные инструменты (кафетерий, пенсионные программы) практически отсутствуют для всех категорий.

Изменения в пакете льгот на 2026 год

Статус-кво преобладает — 68% компаний не меняют состав льгот. Это сигнал не только стабильности, но и потенциального отставания от рынка, где запросы сотрудников быстро меняются (особенно у поколений Y и Z). Риск: потеря актуальности предложения, снижение восприятия сотрудниками заботы со стороны работодателя.

Рынок льгот 2026 года выходит на стадию умеренной диверсификации:

• Одни компании усиливают привлекательность пакета.
• Другие — сокращают издержки.
• Третьи — удерживают баланс.

Главная тенденция — смещение фокуса на массовые категории персонала и рост поколенческого влияния. Компании, которые вовремя адаптируют льготы под запросы зумеров, получат преимущество в удержании и вовлеченности.

Ключевые выводы исследования

Исследование «HR-компас 2026» отражает момент, когда HR-политика в России становится одновременно более рациональной и осмысленной. Компании все чаще рассматривают компенсации, льготы и наем не как отдельные функции, а как связанные элементы общей стратегии удержания и мотивации. Несмотря на экономические ограничения и налоговые изменения, рынок демонстрирует устойчивость и прагматизм.

Индексации носят взвешенный характер и встроены в управляемые сценарии роста. Льготы остаются стабильными, но начинают дифференцироваться по ценности и категориям персонала. Компании делают шаги к осмысленной кастомизации компенсационных решений, ориентируясь на поколенческие особенности и приоритеты сотрудников.

Главный сигнал 2026 года — переход от универсальных решений к точечным стратегиям. HR-директора становятся архитекторами баланса между эффективностью и человеческим фокусом — теми, кто удерживает систему в равновесии.

Время массовых решений прошло — в 2026 году выигрывают компании, которые умеют анализировать данные, понимать людей и действовать гибко.