Фразы — разрушители авторитета: что не говорить при сложных решениях
Руководитель часто сообщает неприятные новости: увольнение, лишение премии, отмену проектов. Неверная формулировка может ухудшить отношения с командой. Как себя вести (памяткой, которая опробована топ-менеджерами) — делится Алиса Старовойтова, Reforma.Lab
Фото: David Clarke / Unsplash
Этот материал входит в новый раздел РБК Образование, где мы рассказываем о том, как развивать навыки, принимать взвешенные решения и двигаться по карьере осознанно.
Школа управления РБК — новый образовательный проект медиахолдинга, ориентированный на развитие руководителей. Встречаемся каждый четверг в 19.00 на онлайн-событиях, где вместе решаем сложные управленческие задачи.
Расписание и темы можно посмотреть здесь.
Шаг первый: осознание
Руководитель должен уметь сообщать как хорошие, так и плохие новости. Не через официальные письма, не через служебные записки, не через пресс-службу или ассистента — лично сотруднику или всей команде. Это важно осознать, а после принять. Объяснять сложное просто и озвучивать негативное позитивно — одни из ключевых навыков тех, кто работает с людьми. Эти навыки не даются от рождения. Они приходят либо благодаря опыту, либо благодаря усердной работе над собой.
Руководитель должен быть готов к стрессу. Озвучивание неприятных новостей в любом случае ведет за собой неприятное послевкусие. Можно научиться вести экологичную коммуникацию, но невозможно отключить заложенные природой функции. Особенно если вы от природы чувствительнее остальных.
Руководитель главнее, его слово весомее. Руководитель проявляет эмпатию, но всегда помнит про границы. Руководитель думает о бизнесе в первую очередь. Руководитель мыслит рационально. Руководитель отвечает за все процессы внутри компании. Руководитель не должен «заставлять» сотрудников хотеть работать — это их личная ответственность.
Шаг второй: подготовка
Руководитель не действует на эмоциях. Его решения всегда выверены и, главное, подкреплены фактами. Если он увольняет, то за дело. Если лишает премии, то по объективным причинам. Перед серьезным разговором с сотрудником хороший руководитель проверяет информацию минимум дважды.
После того как все факты собраны и проверены, хороший руководитель создает сценарий разговора. Он фиксирует:
- красные линии — за что нельзя выходить;
- гибкие зоны — где можно уступить без потери принятого решения;
- рамка переговоров — то, что важно держать в фокусе на протяжении всей беседы.
В процессе разговора держит их в голове, но не боится отступать от них. Также на этом этапе хороший руководитель задает себе три важных вопроса:
- Какова цель? Не «высказать», а донести, объяснить, завершить, дать рамки.
- Что является границей, которую я не перейду? Унижение, обвинение, пассивная агрессия, обесценивание — всегда запрещены.
- Как и с какими мыслями другая сторона должна выйти из этого разговора? С ясностью. Даже если решение неприятное, человек должен уйти с пониманием, почему все именно так, а не иначе.
Важно: подготовка не отнимает много времени, руководитель действует решительно и не откладывает на потом то, что можно обсудить уже сейчас. Подготовка гарантирует 70% успеха любых коммуникаций.
Шаг третий: ответственный подход
Помните, что руководитель главнее, а его слово весомее. И смело берите управление разговором в свои руки, но делайте это деликатно. Не стоит начинать разговор с обвинений. Начните с описания ситуации, которую важно проговорить. Чтобы лучше понять сотрудника и убедиться в правильности или неправильности принятого при подготовке решения, плавно переходите от простых вопросов к сложным.
На этом этапе стоит взять ответственность и за собственное тело, ведь невербалика может выдать, например, волнение. Оно в любом случае будет присутствовать, это нормально. Так, чрезмерная амплитуда движений часто сигнализирует о тревожности, необходимости «докричаться», а прикосновения к носу, губам, ушам могут означать желание «отфильтровать» сказанное. Все это моментально считывается и может либо насторожить, либо заставить взять управление разговором в свои руки. Последнее грамотный руководитель никогда не допустит.
Интересна тема статьи? Вступай в сообщество Школы управления РБК, чтобы осознанно строить карьеру руководителя.
Шаг четвертый: надо выслушать
После обсуждения вопросов необходимо дать сотруднику выговориться. И здесь важно быть готовым к монологам разных форматов. А еще важно быть бдительным, ведь именно на этом этапе могут быть нарушены границы. Необходимо вовремя удержать их. Например, так:
- «Я готов обсудить детали, но само решение не изменится».
- «Мы можем говорить в рамках фактов, личные обвинения недопустимы».
- «Я остаюсь в диалоге, но не позволю переходить на личности».
Подобные фразы укрепляют доверие и формируют модель здорового общения.
Также нужно быть готовым корректно поддержать эмоции сотрудника:
- «Я вижу, что вам неприятно. Это нормальная реакция».
- «Я понимаю, что это сложная информация».
- «Давайте обсудим ваши вопросы».
Спокойствие руководителя — точка опоры сотрудника и команды в целом.
Шаг пятый: время фактов
Последнее слово всегда за руководством. Поэтому после монолога сотрудника важно выговориться и самому.
На этом этапе многие руководители совершают одну и ту же ошибку. Начинают переходить на личности:
- «Вы недостаточно инициативны».
- «Вы не ведете за собой отдел».
- «Вы слабый переговорщик».
Лучше так:
- «За последние три месяца вы закрыли две задачи из семи, KPI не выполнены».
- «Проект задержался на шесть недель».
- «Вы не предоставили отчет в согласованные сроки».
С фактами невозможно спорить. Они возвращают разговор в конструктивную плоскость. Именно поэтому один из первых этапов включает сбор доказательств.
Ни в коем случае нельзя уходить в извинения и обесценивание решения. Страх быть «плохим» руководителем обычно приводит к фразам:
- «Ты не подумай…»
- «Я сам в шоке…»
- «Мне очень неудобно…»
Это разрушает авторитет. Самая экологичная форма — четко, спокойно, без воды. Например: «Мне важно обсудить тему, которая может быть неприятной. Мы приняли решение о… Причины следующие…»
Шаг шестой: взгляд в будущее
После обсуждения неприятной ситуации важно перейти к визуализации будущего. Предложить свое видение и дать возможность сказать сотруднику. Так человек осознает, что его мнение важно. Его не отчитывают, с ним пытаются найти выход из ситуации. Одна из самых страшных ошибок, которую может совершить руководитель, — сообщить неприятную новость и завершить разговор. Человеку всегда необходимо понимание, что делать и куда двигаться дальше, — без этого у него нарастают тревога и чувство беспомощности.
Даже при увольнении сотрудника можно сохранить достоинство обеих сторон. Так, неприятный разговор в подобном контексте можно завершить следующими фразами:
- «В течение недели мы передадим задачи. Я помогу вам структурировать этот переход».
- «Нам важно, чтобы вы ушли со спокойной душой: давайте обсудим формат».
- «Вы хорошо проявили себя в проекте/задаче — возможно, именно эта область станет вашим вектором развития».
Помните, что ведение сложных коммуникаций — это часть лидерства. Не избегайте сложных разговоров, учитесь говорить так, чтобы оппоненты выходили с ясностью, компания получала нужные результаты, отношения не были разрушены, а авторитет не был потерян.
