Как руководителю эффективно общаться с командой. Три фокуса управления
7 из 10 проектов терпят крах, среди причин — отсутствие корректной коммуникации между руководителем и подчиненными (McKinsey). Основа коммуникации — задачи, обратная связь и неформальное общение. Алексей Суханов (СберУниверситет) — о том, как ее выстроить
Фото: Midjourney
Этот материал входит в новый раздел РБК Образование, где мы рассказываем о том, как развивать навыки, принимать взвешенные решения и двигаться по карьере осознанно.
Школа управления РБК — новый образовательный проект медиахолдинга, ориентированный на развитие руководителей. Встречаемся каждый четверг в 19.00 на онлайн-событиях, где вместе решаем сложные управленческие задачи.
Расписание и темы можно посмотреть здесь.
Постановка задач — самое простое
Существует множество методов постановки задач и оценки результатов. Одни из самых популярных — SMART и CLEAR. Инструменты хорошо известные и эффективные, однако я предпочитаю опираться на метод шести вопросов Киплинга. Он подразумевает ответы на вопросы по формуле 5W+1H.
- Что (What)?
- Зачем/Почему (Why)?
- Кто (Who)?
- Когда (When)?
- Где (Where)?
- Как (How)?
Например, недостаточно сказать на оперативном совещании с командой: подготовьте отчет о достижениях нашего подразделения за последний квартал — это только ответ на вопрос «что». Нужно уточнить, для чего этот отчет (зачем) — это повлияет на его объем, форматы, детали и акценты. Определить ответственного (кто), хотя в работе над ним могут быть задействованы все участники совещания. Следует поставить конкретные сроки (когда) и определить, каким образом должен быть переделан этот отчет (где): почта, мессенджер, печатная версия.
Хочу особенно выделить вопрос № 6 «Как». Дело в том, что на первые пять вопросов при постановке задачи должен ответить сам руководитель. А вот на шестой — исполнитель. Это позволит убедиться, что сотрудник правильно понял задачу и образ ожидаемого результата.
Как часто руководителю следует общаться с командой
Индивидуальных коммуникаций должно быть ровно столько, сколько необходимо конкретному человеку. В зависимости от опыта, психотипа и других особенностей у каждого будет своя «норма», поэтому руководитель должен подходить к коммуникациям индивидуально — глубоко понимая особенности личности и контекста. Общение между двумя людьми можно сравнить с обучением искусственного интеллекта: чем больше мы общаемся с человеком, тем больше информации для обучения получает его «нейросеть» и, соответственно, тем выше точность реакций человека на наши вопросы или просьбы.
Что касается коммуникаций с командой в целом — требования к ним растут пропорционально размерам команды. В командах от 12–15 человек, которые отвечают за разный функционал или проекты, обязательны регулярные (не реже чем раз в квартал, но если есть возможность, раз в месяц) и продуманные централизованные коммуникации, иначе сотрудники будут ощущать неопределенность. Кроме того, это создаст простор для слухов и домыслов, а они чаще всего негативные.
Обратная связь — иногда лучше как-то, чем никак
Институт Гэллапа отмечает, что сотрудники, которые получают качественную обратную связь, более мотивированы. Тем не менее, как мы выяснили в ходе совместного исследования с «Рексофт Консалтинг» («Выстраивая мосты»), 15% сотрудников вообще не получают обратную связь, а из тех, кто получает, каждый пятый недоволен ее качеством. Это указывает на то, что часть руководителей рассматривают этот элемент управления как неважный и факультативный.
Если сотрудник получает обратную связь, которая ему полезна, он чувствует, что его мастерство растет. И это идеальная ситуация.
Условия эффективности обратной связи достаточно простые:
- своевременность;
- конкретика;
- конструктивность.
Если же обратная связь, наоборот, носит характер порицания, навешивания ярлыков — это вызывает только стресс и отрицание.
Интересна тема статьи? Вступай в сообщество Школы управления РБК, чтобы осознанно строить карьеру руководителя.
Из моей практики могу выделить три наиболее критичные ошибки руководителя в работе с обратной связью.
— «На своей волне». Руководитель должен давать обратную связь не тогда, когда он сам захотел, а когда сотрудник к этому готов. Всегда можно задать прямой вопрос — сейчас обсудим или потом? По моему опыту, ответы разделяются примерно 50 на 50. И если человек к обратной связи не готов, лучше не делать ничего, чтобы не усугубить ситуацию.
В пример приведу эпизод, когда сотрудник только что защитил перед клиентом сложный проект, а руководитель сразу после этого, без лишних преамбул, решил высказать ему замечания о том, что на слайдах было неудачное форматирование.
— «Пятна на солнце». Есть категория руководителей, которые скрупулезно отмечают даже мелкие недостатки крупной работы. Это нормально, если не забывать давать оценку результата в целом. При выборочной критике получается, что исполнитель получил обратную связь только на ту часть, где есть проблема. Как правило, это воспринимается как обесценивание и неизбежно приводит к потере мотивации.
— «Нулевой фидбэк». Так же, как и в отношениях — лучше ненависть, чем безразличие, — дело обстоит и с обратной связью: лучше не вполне качественная, чем вообще никакой. Работая HR-директором, я не раз сталкивался с ситуацией, когда ко мне приходил руководитель и говорил, что хочет уволить сотрудника, который не справляется. На вопрос, давали ли об этом обратную связь сотруднику, руководитель отвечал: быстрее переделать, чем объяснять, такому бесполезно говорить и другое. Очевидно, что в этом случае исполнителю просто не дали шанса исправиться.
Также добавлю два важных принципа обратной связи.
- В вопросах обратной связи важно учитывать индивидуальные особенности сотрудника. К тому, у кого низкий «болевой порог» или высокая тревожность, нужно применять более мягкий подход. Такому сотруднику достаточно напомнить об ошибке, чтобы запустить необходимый процесс рефлексии. С менее чувствительными лучше быть более прямолинейным, потому что существует риск «не достучаться».
- Следует всегда вести себя уважительно по отношению к сотруднику. Пренебрегая этим правилом, руководитель рискует оскорбить сотрудника. Тогда сотрудник неверно воспримет информацию и «закроется». В худшем случае это приведет к затяжному конфликту и саботажу работы в дальнейшем.
Как регулировать коммуникацию в команде
Чем больше человек в команде, тем больше взаимодействия, точек зрения, потоков информации. Растет потребность в его регулировании. Это значит, возникает потребность в единых правилах, касающихся того, какие вопросы, в каких форматах и с какой периодичностью обсуждаются. И это не ограничения, а способ избежать хаоса и сделать жизнь каждого комфортной. Задача руководителя — такие правила создавать и следить за их соблюдением.
Неформальное общение — где тонкая грань
Вопрос неформального общения с командой часто дискуссионный — должен ли руководитель общаться с сотрудниками вне рабочего контекста? Мой ответ — конечно, да.
Исследование «Выстраивая мосты» показало, что команды, которые не удовлетворены коммуникациями с руководителем, часто говорят об их недостаточности, и основной дефицит касается именно неформального общения. Удовлетворенность коммуникациями с руководителем в этом контексте сотрудники оценили существенно ниже, чем коммуникации в контуре рабочих задач.
Неформальное общение — важный фактор «социального клея» в команде, который создает атмосферу доверия и психологической безопасности. Только в такой атмосфере можно построить надежную «дорогу с двусторонним движением», которая обеспечит коммуникации в обе стороны с минимальными психологическими и культурными барьерами.
На этом моменте возникает логичный вопрос: как грамотно выстраивать неформальное общение, чтобы сохранить адекватные границы и не скатиться до панибратства? Рецепт простой — даже в неформальном режиме руководитель должен быть ролевой моделью и соблюдать этику общения. С одной стороны, не нарушать личные границы, с другой — не допускать поступков или высказываний, недопустимо сокращающих дистанцию или способных подорвать уважение. Конечно, это не означает, что необходимо быть «героем комиксов» — идеальным, но ненастоящим. Люди хотят видеть и в руководителе живого человека, с чувствами, интересами, сильными и слабыми сторонами.
Границы неформального общения должны определяться уровнем личных отношений. Если ваш статус отношений «всего лишь коллеги», то согласно этому статусу и следует действовать, даже если вы встретились за кофе или на новогодней вечеринке. Другой пример: если руководитель рассказывает анекдот, он должен безобидным, чтобы точно не нарушить личные границы сотрудников. Не стоит обсуждать личные вопросы. В целом следует быть аккуратным в своих высказываниях, чтобы не задеть чувства сотрудников.
Руководитель должен следить также за тем, чтобы указанные границы соблюдались со стороны подчиненных. Можно, конечно, это делать с помощью фраз вроде «Со мной так не разговаривать, я директор!», но я бы рекомендовал другие способы.
- Не поддерживать и не поощрять неуместное поведение (например, если подчиненный неожиданно решил перейти на «ты», не делать этого в ответ).
- Дать аккуратную, «сдерживающую» или корректирующую обратную связь (в приведенной выше ситуации, например, сказать, что «предпочел бы не переходить на «ты»).
