В кризис кадровики начали отсеивать управленцев, слишком уверенных в своих силах. Обладающим харизмой «альфа-самцам» легко обаять работодателей, но решения, которые они будут принимать, скорее всего, окажутся опасными для бизнеса. В период экономических кризисов уверенные в своей правоте менеджеры становятся балластом для компаний. Вместо того чтобы взвешивать разные стратегии и выбирать самую перспективную, они полагаются на свое чутье и опыт, которые склонны преувеличивать.

Но что же делать, если твоим начальником стал человек, считающий себя лучшим в мире управленцем? Эйчары дают совет, который может показаться радикальным.

«Альфа-самцы» и «дети»

Профессор психологии из Калифорнийского университета Шелли Тейлор даже не могла предположить, что ее небольшое исследование, проведенное в 1980-е годы, приведет к открытию нового когнитивного искажения. Ученая изучала иллюзорное превосходство — завышенные представления личности о самой себе. И пришла к выводу, что большинство людей склонны переоценивать себя в сравнении с другими.

В дальнейшем этот синдром получил название в честь Лейк-Уобегона — вымышленного городка из популярного в 1980-е годы в США радиоспектакля «Новости с озера Вобегон», созданного писателем Гаррисоном Кейлором. В этом сельском городе все женщины были сильные, мужчины красивы, а дети ростом выше среднего.

Распространенность синдрома подтверждают многочисленные исследования. Так, еще в 1965 году психологи Кэролайн Престон и Стэнли Харрис из Вашингтонского университета решили опросить попавших в аварию водителей. В исследовании приняли участие 50 автомобилистов, 34 из которых были признаны судом виновными. Их попросили оценить свои навыки вождения по шкале от 0 до 10. Как оказалось, большинство из них считали, что водят очень хорошо. Похожие результаты дало исследование 1976 года, проведенное психологом Патрицией Кросс. Она опросила профессоров Университета Небраски и выяснила, что 94% из них считают свои педагогические навыки на 25% лучше, чем у своих коллег.

Ученые считают, что люди, страдающие синдромом Лейк-Уобегона, могут переоценивать свои возможности буквально во всем — в отношениях, остроумии, доброте и, конечно, в бизнесе. Уверенность в своих силах считается едва ли не главной чертой предпринимателей и управленцев. Однако самоуверенность серьезно повышает риски неудачи, выяснили исследователи. Если предприниматель считает себя звездой и свято верит, что любое его действие выльется в успех, он опасен для компании.

По мнению ведущего преподавателя школы бизнеса МИРБИС Станислава Казакова, синдром Лейк-Уобегон возникает из-за глубинных моделей поведения. Например, у управленцев и предпринимателей часто встречается тип личности «ребенок», говорит эксперт. Такой предприниматель хочет попробовать свои силы, поиграть. Но не в песочнице, а на рынке, и не лопаткой и совочком, а активами компании. Другой частый тип — «альфа-самец», который запускает проект лишь для того, чтобы потешить свое самолюбие, а не потому, что он нашел прибыльную бизнес-модель, поясняет Казаков. В каждом из этих случаев дела, как правило, заканчиваются плачевно: сверхуверенный лидер заводит бизнес в тупик.

Именно поэтому в кризисные времена эйчары начинают бояться таких управленцев как огня. Вместо «альфа-самцов» и «детей» им нужны взвешенные, критически оценивающие свои силы управленцы. Нет ничего плохого в том, что у бизнесмена или менеджера есть харизма и вера в себя, но он ни в коем случае не должен становиться их заложником.

Гаснущие «звезды»

Кажется, что управленцы и бизнесмены в массе своей выстраивают мудрые стратегии и обдуманно подходят к каждому серьезному шагу. Однако статистика показывает обратное: например, 80% бизнес-ангелов не возвращают вложенные деньги, а 75% из тех, кто выбрал карьеру предпринимателя, были бы более обеспечены в качестве наемных работников. Это говорит о том, что даже самые важные решения из тех, что они принимают, нерациональны.

Анализируя, почему руководители часто принимают решения, которые привели их компании в тупик, исследователи из Парижской школы бизнеса HEC и Университета Боккони обратили внимание на такую закономерность: чем неопределеннее рыночная ситуация, в которой приходится действовать, тем сильнее заметна разница между осторожными руководителями и «звездами», уверенными, что уж они-то справятся с любыми непредвиденными трудностями. Риск фатальных решений у вторых оказывается намного выше. Другими словами, уверенность в своих силах в положении, когда ничего непонятно, — верный путь к краху компании. Именно поэтому во времена экономических кризисов кадровики советуют бояться «альфа-самцов».

Частая ошибка владельцев бизнеса — надеяться, что «звездный» управленец сумеет повторить свои прошлые успехи. «Пример — история с крупной американской сетью универмагов J.C.Penney, — напоминает партнер, руководитель блока «Стратегия и операционная эффективность» консалтинговой компании «Экопси» Михаил Балакшин. — В 2011 году в компании наметился кризис, продажи стали падать. В ноябре того же года для решения ситуации на должность генерального директора был назначен экс-CEO успешной ретейл-сети Apple Store Рон Джонсон. Он представил концепцию развития J.C.Penney, во многом повторяющую концепцию Apple Store». Но это не сработало, и к концу 2012 года продажи в магазинах упали еще на 32%. В итоге управленец был уволен.

Лавры, которыми увенчали свои головы успешные предприниматели, часто ведут их компании к печальному концу. Майкл Делл основал знаменитую Dell в 1984 году, когда ему было всего 19 лет. К 2001 году она стала крупнейшим поставщиком компьютерных систем в мире. Однако уже в середине 2000-х звезда бывшего лидера рынка начала закатываться: Делл, убежденный в свой прозорливости, не поверил в то, что смартфоны и планшеты станут востребованнее, чем ПК, а окружавшие его директора не решились усомниться в прогнозе легендарного лидера. В итоге Dell превратилась в компанию второго ряда, чья капитализация ($27,8 млрд на конец 2023 года) кажется смешной по сравнению с компаниями, которые извлекли выгоду из роста успеха смартфонов, таких как Apple и Samsung.

Трудности перехода

В российском бизнесе истории, когда сверхуверенность в своих силах привела предпринимателей к провалу, встречаются сплошь и рядом. Коммерческий директор цифровой автошколы «Баранка» Анатолий Маракташин вспоминает историю знакомой, которая вдохновилась атмосферой кофеен Санкт-Петербурга и решила открыть собственную в центре одного из городов-миллионников. Девушка настолько была уверена в успехе, что даже продала свою квартиру, вложив в бизнес около 4 млн руб. Кофейня была небольшой, на 30 посадочных мест. В ней подавался очень качественный кофе — из чистой арабики.

Буквально сразу основательница столкнулась с жесткими реалиями бизнеса. После подписания договора на аренду и перед началом ремонта помещения ее бросил бизнес-партнер, который был ее давним другом. Предпринимательнице пришлось искать дополнительные 2 млн руб., необходимые на развитие бизнеса. Заработок у кофейни был минимальный, дело приближалось к ее закрытию. После того как основательница переосмыслила концепцию кофейни, прибыль наконец стала расти. Но в итоге проект пришлось продать — за 750 тыс. руб. сам бизнес и еще за 1 млн руб. оборудование. Сейчас предпринимательница работает в найме.

Сверхуверенность одного из партнеров часто приводит к конфликтам в команде. «Кирилл, владелец сети копировальных центров, в которую входило 15 точек в Москве, решил открыть еще и типографию, — рассказывает о своем бывшем партнере основатель поставщика пластиковых карт «Юнисофт» Алексей Оносов. — По замыслу, она специализировалась бы на рекламных буклетах и баннерах, а основными заказчиками должны были стать рекламные агентства и крупные торговые сети. Кирилла предупреждали, что этот рынок высококонкурентен. Но он посчитал, что его опыт в полиграфии дает большие преимущества». Играть бизнесмен решил сразу по-крупному, оформив кредит на 20 млн руб.

На эти деньги он накупил дорогого оборудования — широкоформатных принтеров, режущих плоттеров и различных станков для постпечати. Он считал, что может быстро занять рынок, если будет демпинговать. Первыми клиентами стали небольшие рекламные агентства и застройщики. Но заниженные цены не позволяли окупить затраты. Бизнесмен также не смог проконтролировать качество печати на нужном уровне. «Через год Кириллу пришлось продать оборудование с большой скидкой и избавиться от части активов, чтобы погасить кредит. Всего он потерял на типографии 15 млн руб.», — подводит итог Оносов.

Предприниматель Александр Лебедев рассказывает схожую историю об учредителях компании, которая занималось прокладкой телекоммуникационных сетей в жилых домах. «У Виктора было 65% компании, у Олега — 35%. Гендиректор Виктор был очень технически подкованным, благодаря его стараниям компания росла в течение нескольких лет буквально на 100% в год. Но чем бизнес становился больше, тем сильнее переоценивал Виктор и свои силы», — говорит Лебедев.

Внезапно он задумал реализовать амбициозный план — выйти еще и на строительный рынок. Зарегистрировал несколько «дочек», получил лицензии, нанял специалистов по тендерам и инженеров, а также рабочих, купил спецтехнику, расширил офис и склад. Его компания превратилась в подрядчика, участвовала в тендерах. Виктор был уверен, что так он дозагрузит сотрудников, которые, как ему казалось, работали не полный день. Олег и сотрудники скептически относились к этой идее. Они понимали, что маржинальность второго бизнеса будет невысока и придется использовать прибыль основного бизнеса. Также этот рынок отличался долгими отсрочками платежей, способными вызвать кассовые разрывы.

Но Виктор никого не слушал, продолжает Лебедев, он как одержимый брал новые и новые контракты на строительство. Строительное направление он развивал в течение пяти лет. «В итоге все провалилось. На это направление было потрачено 5 млн руб. Но результатом стали только пени и штрафы по выигранным контрактам — за несвоевременно выполненную работу и ошибки. Использование операционных денег из основного бизнеса привело к просадке показателей роста и задержкам зарплат. Сотрудники начали разбегаться. В итоге все вылилось в конфликт между акционерами и дроблению бизнеса», — отмечает Лебедев. Сейчас идет процесс взыскания долгов у компании, оставшейся у Виктора. Штат сотрудников у него снизился более чем в 10 раз.

Корабль дураков

Опрошенные РБК эксперты считают, что чрезмерная уверенность российских бизнес-лидеров возникает из-за недостатка управленческого опыта и слишком авторитарных управленческих моделей. «Синдром сверхуверенности может стать катастрофическим для компании. Ведь успешный бизнес требует не только уверенности в своих силах, но и готовности учиться и меняться», — отмечает директор программы DBA (доктор делового администрирования) в бизнес-школе ИМИСП Светлана Богданова. «На фоне завышенных целей и дедлайнов и недооценки ресурсов и сил коллектива компания может начать срывать сроки, терять бюджеты. Изначально нереалистичные цели требуют больше времени и финансов», — продолжает первый заместитель гендиректора Tenchat Даниэль Погосян.

Алексей Оносов говорит, что синдром сверхуверенности может быть заразителен. Если лидер компании одержим необоснованным оптимизмом и игнорирует риски, такое поведение может распространиться на всю организацию. «Поэтому важно, чтобы руководители показывали пример критического мышления, готовы были признавать свои ошибки», — отмечает эксперт.

Кадровики отмечают, что стараются не брать в компании людей с синдромом Лейк-Уобегон. Эксперт по HR и построению команд Светлана Дробязко говорит, что не только руководители, но даже обычные сотрудники могут нанести вред из-за излишней самоуверенности. Выявить таких людей можно на этапе собеседования. Как правило, такие кандидаты любят хвастаться своими заслугами, продолжает Дробязко. «Они очень красиво рассказывают и могут ответить на любой вопрос. Также они нигде не видят сложностей и рисков в поставленных задачах», — отмечает она.

Чтобы выявить таких сотрудников, Дробязко советует давать кандидатам на этапе собеседования тестовые задания. Выявить людей с таким синдромом можно и с помощью кейс-интервью и интервью по компетенциям, продолжает основательница HR-консалтинговой компании Empower Ольга Саутолл. Так можно проверить настоящие умения сотрудника. Кроме того, можно запросить рекомендации с прошлой работы, говорит она.

Президент коммуникационной группы Progress Дмитрий Солопов говорит, что нейтрализовать такого лидера легче, если в компании есть совет директоров или инвесторы. Последние могут повлиять на собственника. Также успеха можно достичь, если внутри компании поощряется открытая обратная связь — сотрудники могут выразить опасения и предложить альтернативы. «Если же в организации преобладает авторитарный стиль, где решения спускаются сверху без обсуждения, сотрудники редко могут повлиять на курс» — заключает Солопов.

Чаще же всего сверхуверенных бизнесменов не удается обезвредить. Они могут остановиться сами, но обычно уже тогда, когда полностью уничтожат свой бизнес или нанесут ему непоправимый ущерб. И здесь, по словам HR-специалистов, у сотрудников остается лишь один выход — покинуть тонущую по вине самодура компанию.