Эффект лидера: как инвестиции в ключевого специалиста влияют на команду

Фото: Deniz Demir / Unsplash

Сильный, талантливый и вовлеченный лидер — это серьезный и вполне осязаемый актив любого бизнеса, будь то сеть ресторанов, логистическая компания или команда мобильных разработчиков. Своевременные инвестиции в такого специалиста способны решить сразу несколько ключевых задач.

Высокий уровень текучести кадров и растущий ФОТ: основные вызовы при работе с персоналом

Ниши, напрямую зависящие от количества персонала и его компетенций, в 2026 году продолжат сталкиваться с рядом вызовов.

Во-первых, российская аудитория становится все более требовательной к продуктам и сервисам. Согласноисследованию компании «Б1» за апрель 2025 года, с осени 2023 года растет доля потребителей, для которых производитель или бренд играют важную роль при принятии решения о покупке. Люди активно оценивают все — от отелей и кафе до магазинов и ПВЗ, оставляют отзывы, рекомендуют те или иные предложения. Часто их впечатления зависят от коммуникации с представителем бренда, который должен отвечать на самые разные вопросы и профессионально действовать даже в условиях форс-мажора.

Во-вторых, во многих отраслях сохранится высокий уровень текучести кадров. Консалтинговая компания get experts подвела итоги 2025 года: 42% компаний отметили, что за этот период показатель текучести у них не изменился, 32% указали на его повышение. В то же время эксперты Русской школы управления выяснили, что в 2025 году 51% российских компаний усилили меры по удержанию сотрудников. При этом абсолютное большинство «держит» зарплатами. И лишь 13% делают ставку на карьерный рост, 9% — на гибкие условия работы, 8% — на корпоративную культуру.

В-третьих, расходная часть бюджетов продолжит расти. Особенно высоки будут траты на денежную мотивацию персонала. Так,исследование «HR-метр» в середине 2025 года показало: доля ФОТ в российских компаниях за год выросла с 12 до 15,6%. При этом четверть респондентов планировали либо сохранить, либо увеличить HR-бюджет в ближайшие месяцы. 79% отметили, что дефицит кадров — ключевой вызов для их бизнеса.

Как охотятся кадровые браконьеры: 11 методов агрессивного хантинга

Образование

Последнее ведет не только к риску «раздутого» ФОТа, но и к зарплатной конкуренции между работодателями, когда каждый игрок отрасли будет вынужден постоянно повышать оклады в ответ на аналогичные действия конкурентов. В России также наблюдается кадровый рейдеринг (по информации get experts, 12% компаний занимаются этим целенаправленно, еще 38% прибегают к переманиванию в случае отсутствия нужных специалистов на рынке). О профессиональном развитии, вовлеченности и сплоченности команд в таком случае не может быть и речи. Вследствие этого могут пострадать продукты и сервисы, что, в свою очередь, отрицательно повлияет на выручку и чистую прибыль российских компаний.

Лидер — человек, который отвечает за команду и принимает на себя ключевые вызовы

В таких условиях особенно важно наличие в команде сильного лидера. Умения разрабатывать и внедрять новые продукты, управлять текущими процессами, мотивировать и поддерживать подчиненных неоценимы, и вполне реально объединить их в одном человеке, если вовремя сделать правильный выбор и инвестировать в перспективного специалиста.

Лидер должен быть силен как в профессиональных навыках, так и в soft skills. Например, в ресторанной сфере шеф-повар одновременно:

• разрабатывает и обновляет меню (создает блюда, рассчитывает себестоимость и наценку, выпускает технико-технологические карты, проводит тестирования и дегустации);

• контролирует качество блюд и гигиену в ресторане, организует прохождение санитарно-гигиенической экспертизы;

• взаимодействует с поставщиками (не только выбирает их по соотношению цены и качества, но и ведет переговоры относительно специальных условий);

• решает кризисные вопросы (ищет поваров в команду, обрабатывает жалобы);

• коммуницирует с гостями (разбирает меню вместе с официантами, выходит в зал, собирает обратную связь по блюдам);

• отвечает за финансовый контроль и рентабельность кухни (делает закупки, рассчитывает фудкост, ищет способы снижения издержек без потери качества).

При этом руководители, партнеры, подчиненные и гости ждут от него прозрачной коммуникации (активного слушания, ясного формулирования задач и ответов на вопросы), эмпатии, управления эмоциями, критического мышления, оценки рисков и последствий. Не менее важны самоорганизация, умение делегировать, навык балансирования между стратегическими и операционными задачами. Шеф-повар, как и любой другой лидер, отвечает за психологическую безопасность команды.

Резюмируя, можно сказать, что лидер — это человек, готовый принять на себя сразу несколько ключевых вызовов. Такого специалиста можно либо «вырастить» из команды, либо найти на рынке труда.

Лидер из команды — погружен в работу и знает специфику, лидер извне — привносит свежий взгляд и новые подходы

Первый вариант — определить сильнейшего в команде и сделать его руководителем — по моему опыту, более удобный и реалистичный. Исследование специалистов американского Института корпоративной производительности, Пенсильванского университета и Уортонской школы бизнесапоказало, что до трети результата работы обеспечивает 3–5% команды — это и есть ключевые сотрудники, которых можно смело повышать.

Можно выделить несколько признаков будущего успешного лидера:

• инициативность и ответственность — он выделяется из команды горящими глазами, неравнодушием, идеями, причем не только говорит, но и делает, пробует сам решать вопросы, вовлекается в помощь коллегам;

• авторитет даже без формальной должности — к нему обращаются за советом, его мнение учитывают, его рекомендациям следуют;

• эмоциональный интеллект — он чувствует настроение команды, сглаживает конфликты, ищет компромиссы и окружает вниманием новичков;

• адаптивность — легко и быстро перестраивается, не боится изменений, не ищет оправдания, а сразу думает о возможностях.

По даннымопроса от сервисов «СберПодбор» и «Работа.ру», более 2/3 компаний в России ищут кандидатов на руководящие должности внутри команд. 77% респондентов объяснили это погруженностью в работу и знанием специфики, а еще 14% ответили, что потенциальные руководители извне могут быть более требовательны к зарплате.

Сотрудники-«жужжалы» могут вырасти до лидеров. Как им помочь

Образование

Опыт многих западных сетей и наши кейсы показывают, что лидера можно вырастить с самых стартовых позиций. Важно вовремя рассмотреть его личные качества, базовые ценности и компетенции. Так, бренд-шеф сети «Клёво» Захар Иванченко начинал в ресторане «Галерея» поваром. Потом он стал су-шефом, позже ему предложили сделать дегустацию для нового проекта основателя нашего холдинга Аркадия Новикова. С 2017 года Захар Иванченко — бренд-шеф сети «Клёво», где он обучил уже десятки поваров. Такие решения не только позволяют укрепить команду сильными лидерами, но и мотивируют весь линейный персонал. Каждый видит, что у тех, кто качественно работает, проявляет инициативу и берет на себя ответственность, есть шанс сделать карьеру внутри компании.

Согласно тому же опросу от сервисов «СберПодбор» и «Работа.ру», 37% представителей российского бизнеса считают, что командой легче управлять человеку, который до этого не работал в компании. Конечно, такой вариант тоже возможен — обратиться к рынку труда и найти лидера из этой же или смежной сферы. Основная трудность такого подхода: за ограниченное время собеседования важно определить все нужные лидерские качества, выявить ключевые внутренние ценности, принципы кандидата. Можно применить инструменты поведенческого интервью, задать вопросы и предложить к разбору ситуации с фокусом на управление и ответственность.

Успешный наем в таком случае принесет бизнесу много пользы — это и свежий взгляд на текущие вызовы, и новые подходы к решению задач.

Мотивация и обучение лидера: как развивать ключевого специалиста?

Безусловно, стоит предложить лидеру конкурентную зарплату. При этом мотивационная система специалиста должна основываться не только на материальном вознаграждении. По моему опыту, сильный руководитель обратит внимание на следующие факторы:

• современный, развитый, статусный бренд — человек охотнее начнет работу под узнаваемым логотипом, в компании с хорошей репутацией и уважением на рынке (бренд работает и на клиентов, и на сотрудников);

• профессиональное обучение — например, в сети «Клёво» мы стажируем поваров из регионов во флагманском ресторане в центре Москвы под руководством опытных шеф-поваров;

• признание и продвижение — участие в форумах от лица бренда, присутствие на сайте компании, в рекламных видеороликах и соцсетях;

• доля в бизнесе — иногда такой формат мотивации уместен, к тому же он существенно повышает заинтересованность лидера в росте выручки.

Для лидера необходимо разработать персональную программу обучения, учитывающую его текущие компетенции, сильные стороны и точки роста. Крайне важно уделить внимание усилению стратегического мышления (часто операционные задачи «съедают» все время и все ресурсы руководителя), развитию эмоционального интеллекта для коммуникации с командой и клиентами, финансовому управлению и планированию бюджета.

Наставниками могут выступать как эксперты из других отделов компании, так и внешние наемные специалисты. Все этапы рекомендую фиксировать в индивидуальном плане развития: это персональный маршрут прогресса, который соотносит цели бизнеса с реальными шагами конкретного специалиста.