Агрессия в офисе — не проблема: как она помогает командам договориться
Работа с кросс-функциональными командами похожа на поле битвы: продажи спорят с производством, IT воюет со всеми, а руководитель становится «громоотводом». Почему это происходит и что с этим делать, рассказал бизнес-тренер Леонид Кроль
Фото: Hasan Almasi / Unsplash
Этот материал входит в новый раздел РБК Образование, где мы рассказываем о том, как развивать навыки, принимать взвешенные решения и двигаться по карьере осознанно.
Школа управления РБК — новый образовательный проект медиахолдинга, ориентированный на развитие руководителей. Встречаемся каждый четверг в 19.00 на онлайн-событиях, где вместе решаем сложные управленческие задачи.
Расписание и темы можно посмотреть здесь.
Когда компания растет и усложняется — появляются новые департаменты, процессы, регламенты, — в какой-то момент возникает конфликт. Причем не на рынке с конкурентами, а внутри, между отделами. Формально это называется межфункциональным взаимодействием. Но по ощущениям больше похоже на гражданскую войну.
Внешне все выглядит цивилизованно: совещания, презентации, разговоры о синергии и общей цели. Однако решения принимаются медленно, ответственность размывается, а руководитель чувствует себя не стратегом, а «громоотводом». Сложные вопросы «оседают» у него на столе, потому что напрямую договориться стороны не могут.
В такой ситуации обычно начинают «чинить» структуру: пересматривают регламенты, обновляют матрицы ответственности, добавляют новые форматы встреч. Но причина нередко лежит глубже — в неуправляемой агрессии внутри системы.
Как в компании прорастает агрессия
Агрессию в компаниях не любят. Ее считают чем-то вредным, токсичным, недопустимым. С ней борются с помощью корпоративных ценностей, тренингов про «экологичное общение» и фразы «давайте без эмоций». Но агрессия — это не только про скандалы. Это энергия давления, продвижения, защиты своей территории. Без нее вообще ничего не двигается. Это топливо действия.
Проблемы начинаются тогда, когда руководитель игнорирует агрессию — говорит: «Мы же тут все взрослые люди» и надеется, что конфликт рассосется сам по себе. Но он лишь принимает пассивные формы: формальное согласие без исполнения, интриги, попытки перепрыгнуть «через голову начальника».
Когда компания начинает «переваривать» себя
Многие компании устроены как организм с запутанным пищеварением. Вместо того чтобы «переваривать» внешнюю реальность — рынок, клиентов, конкурентов, — они начинают переваривать сами себя. Сверху сохраняется жесткая вертикаль: у каждого есть начальник, KPI и зона ответственности. Одновременно декларируется горизонталь: «Вы должны договариваться между собой». Но при этом людям не дают реального ресурса договариваться — ни полномочий, ни времени, ни права на конфликт.
В итоге энергия расходуется изнутри. И компания начинает заниматься аутофагией — «поедать» собственные отделы. Руководитель в этой системе оказывается чем-то вроде печени. Вся токсичность рано или поздно приходит к нему: жалобы, раздражение, попытки продавить решения. И довольно быстро он сам начинает злиться — потому что живет в режиме постоянной переработки чужой агрессии. В этот момент бессмысленно говорить: «Ребята, давайте жить дружно». Это звучит примерно как совет дракону перейти в лагерь веганов.
Борьба за статус
Если присмотреться, многие совещания напоминают сборища павианов. Кажется, что они занимаются полезной деятельностью — бегают, кричат, что-то делят. Но на самом деле за всем этим скрывается борьба за место в иерархии.
В кросс-функциональной команде происходит то же самое. Люди формально обсуждают задачи, но на глубинном уровне решают другие вопросы: кто здесь главный, кто на кого может влиять, чье слово весит больше.
Если этого не осознать, борьба за невидимый статус будет продолжаться. Люди продолжат спорить о правах, а не о действительно важных вещах — сроках и ресурсах. И любая задача станет поводом для ритуального боя.
Если же обозначить роли — кто в чем эксперт, кто отвечает за решение, кто модератор процесса, — конфликт перейдет в управляемую форму. И стадо станет стаей — со своими распорядками и правилами.
Вступайте в сообщество Школы управления РБК в Telegram или MAX, чтобы общаться с руководителями из разных сфер, выстраивать нетворкинг и получать советы экспертов.
Разговоры, которые страшно вести
Открытое обсуждение раздражения и разногласий — это управленческий инструмент, а не элемент психотерапии.
Когда руководители подразделений могут сказать вслух: «Мне трудно с тобой работать», «Я чувствую, что меня используют», «Ты не выполняешь договоренности», напряжение выходит на поверхность. И эра скрытой агрессии подходит к концу.
Парадоксально, но чем больше допустимой агрессии на поверхности, тем меньше подковерных войн. Когда можно «укусить» легально, исчезает необходимость делать это исподтишка.
При этом такие обсуждения требуют модерации. Без нее они быстро превращаются в бои без правил. Но при правильной рамке они позволяют вернуть ощущение реальности.
Почему тормозятся решения
Принятие решений замедляется не из-за некомпетентности сотрудников. Чаще всего причины иные:
- им страшно оказаться «крайними»;
- им важно сохранить влияние;
- им нужно быть услышанными.
В этом случае формат обсуждения решает больше, чем регламент. Длинные монологи усиливают напряжение. Короткие диалоги — напротив — его перерабатывают. Возможность несколько раз вступить в обсуждение снижает давление и повышает вовлеченность. Даже юмор может работать как способ безопасно выразить напряжение, не разрушая отношения. Показать зубы, не начиная драку.
Три лица руководителя
У руководителя в случае кросс-функциональных конфликтов есть три лица.
- Лицо власти («Решение принято»).
- Лицо эксперта («Я понимаю, что происходит»).
- Лицо модератора («Мне важно, чтобы вы договорились»).
Проблемы начинаются, когда эти лица путаются: экспертность превращается в директивность, модерация — в нотацию, власть — в эмоциональное давление. В этом случае коллектив возвращается к борьбе за влияние вместо совместной работы.
Люди — не функции
Организации любят думать о себе как о машинах — винтики вращаются, маховик создает кинетическую энергию. Но внутри сотрудников не заточенная сталь, там живут тревоги, обиды, желание конкурировать и страх ошибиться. Свести управление только к функциям — значит закрыть глаза на половину происходящего. Если не признавать эмоции людей, они начнут ими управлять.
Поэтому в сложных ситуациях возрастает роль HR. Это не просто кадровики — они могут выступать медиаторами и фасилитаторами: снижать вероятность эскалации и помогать сторонам переводить конфликт в конструктивную форму.
Отсюда же вытекает и вопрос распределения ответственности. Ответственность — это не только формально закрепленная зона влияния, но и согласие с ней. Можно нарисовать красивую картинку, но если сотрудник считает ее несправедливой, он будет саботировать решения — причем тихо и без открытого сопротивления.
Межфункциональное взаимодействие без конфликта в сложной системе практически невозможно. Но конфликт не равно война.
Там, где конфликт подавляют, он переходит в интриги. Там, где его признают и переводят в конструктивное русло, он становится источником энергии и развития.
