«Тихое увольнение» на производстве: как заметить и остановить вовремя
«Тихое увольнение» обходится мировой экономике в $8,8 трлн ежегодно. Почему 62% сотрудников делают лишь минимум и как это убивает продуктивность — в ситуации, которая меняет рынок труда, разбирается Александра Акульчева (компания «Акульчев»)
Фото: Петр Ковалев / ТАСС
Этот материал входит в новый раздел РБК Образование, где мы рассказываем о том, как развивать навыки, принимать взвешенные решения и двигаться по карьере осознанно.
Школа управления РБК — новый образовательный проект медиахолдинга, ориентированный на развитие руководителей. Встречаемся каждый четверг в 19.00 на онлайн-событиях, где вместе решаем сложные управленческие задачи.
Расписание и темы можно посмотреть здесь.
«Тихое увольнение» — феномен, который исследуется специалистами и работодателями по всему миру. Принято считать, что впервые термин использовал в 2022 году эксперт по карьерному развитию Брайан Крили, когда описывал поведение людей, которые лишились мотивации к работе во время пандемии и продолжили выполнять свои обязанности без особого энтузиазма.
По данным исследования Gallup, в 2025 году лишь около 21% сотрудников занимали активную позицию на работе и чувствовали себя удовлетворенными, в то время как 62% находились в состоянии «тихого увольнения», просто делая необходимый минимум. При этом лишь 32% видят возможности для роста, 41% чувствуют связь с миссией организации и только 26% получают адекватное признание своих достижений.
Глобально низкая вовлеченность сотрудников, включая явление «тихого увольнения», приводит к огромным экономическим потерям. Согласно данным того же Gallup за 2023 год, такие работники ежегодно обходятся мировой экономике в $8,8 трлн — это около 9% глобального ВВП. Потери возникают из-за снижения продуктивности, роста ошибок, упущенных инноваций и дополнительных затрат на поиск новых сотрудников.
Риски «тихого увольнения» на производстве
При «тихом увольнении» на производстве у сотрудников снижается бдительность, ответственность и вовлеченность в работу
У оператора линии это проявляется как формальное соблюдение правил: минимальные усилия в работе и длительные перерывы. Он использует все пробелы в регламенте, не нарушая его буквально. Кроме того, исчезает «бережливый взгляд»: вовлеченный работник заметит и сообщит о любых странностях и изменениях на производстве, в то время как «тихо увольняющийся» не посчитает нужным сообщать об этом. Он исходит из того, что его задача — лишь формально завершить цикл операций, а качество и результат — уже проблемы начальства. При внедрении улучшений на производстве такой сотрудник пассивно сопротивляется, повторяя «раньше было нормально» или «это неудобно», и выполняет новый процесс с неохотой, замедляя общий темп.
Опасность таких работников в том, что они становятся «якорем» недовольства в коллективе: в перерывах разговоры сводятся к жалобам на работу, руководство и компанию, они обесценивают усилия более мотивированных коллег.
«Тихое увольнение» на производстве бьет по прибыли: работник механически выполняет операции, теряет концентрацию, из‑за чего чаще ошибается и пропускает брак. Важно понимать: это не злонамеренность, а результат эмоционального выгорания. Опасность состояния — в цепной реакции: ошибка на начальном этапе конвейера разрастается и вызывает массовый сбой. Кроме того, эмоционально и психологически отстраненный сотрудник повышает риск травматизма на производстве.
Еще один фактор — сложность диагностики: в отличие от офиса, где падение продуктивности видно по отчетам, на производстве сотрудник формально выполняет нормы, и проблема проявляется косвенно.
«Выключенные» сотрудники: типичный портрет
Сотрудника в зоне риска «тихого увольнения» часто можно определить по следующим признакам:
-
возраст — 30–45 лет;
-
стаж работы в компании — 1–3 года;
-
уже освоился в коллективе, но еще не смирился с отсутствием изменений;
-
квалифицированный специалист с хорошей репутацией, на которого полагается команда.
Красные флаги — это отказ от инициативы и наставничества, работа строго по инструкции, нежелание участвовать в обсуждениях. Вот один из показательных примеров: оператор, который всегда приносил идеи на утренние встречи, внезапно перестал это делать. Формально все в порядке, но команда стала медленнее решать проблемы, и только внимательный руководитель заметит пропажу инициативы.
Почему это происходит
Причины такого состояния могут быть разными: усталость после пиковых периодов нагрузки, чувство профессионального «потолка», когда кажется, что расти дальше некуда, локальные конфликты или просто монотонность работы без новых задач.
Опросы SuperJob показывают, что 53% сотрудников связывают подобные изменения именно с выгоранием и 50 % — с отсутствием профессиональных перспектив.
Вступайте в сообщество Школы управления РБК в Telegram или MAX, чтобы общаться с руководителями из разных сфер, выстраивать нетворкинг и получать советы экспертов.
Иногда проблема может быть в конфликте с работодателем или отсутствии взаимопонимания, разрыве психологического контракта с работодателем.
Если свести все к одной формуле, это «коктейль» из монотонности, отсутствия перспективы и недостаточной поддержки со стороны руководства. Производственная работа часто циклична, и если человек годами выполняет похожие задачи без расширения зоны влияния, «тихое увольнение» становится почти неизбежным. Вот почему важно помнить: люди не уходят из компаний только из‑за денег. Порой они уходят из-за ощущения, что их вклад не важен.
Роль руководителя первой линии
На производстве начальник цеха или оператор — не просто «начальник», а человек, который задает тон в коллективе. Если руководитель редко общается с командой и не комментирует работу, сотрудники постепенно теряют интерес — начинается «тихое увольнение». Но ситуация меняется, когда руководитель начинает интересоваться мнением команды, регулярно давать обратную связь, обсуждать с сотрудниками грядущие изменения. Даже такие простые шаги помогают вернуть живой настрой и инициативу.
Эффективность руководителей стоит отслеживать через текучесть кадров. Если сотрудники стабильно уходят из одной и той же команды или теряют интерес к работе, это тревожный сигнал. В подобных ситуациях проводят анализ управленческих решений, собирают анонимную обратную связь и оценивают качество коммуникаций и планирования. Зачастую корень проблем кроется в «слепых зонах» управления: перегрузках, отсутствии разъяснений и дефиците конструктивной обратной связи.
Как оценить вовлеченность и «реанимировать» мотивацию
Для мониторинга вовлеченности применяются короткие опросы и пульс‑замеры, анализируется активность сотрудников на планерках и в инициативах. Ключевое значение имеют неформальные каналы: переписка в рабочих чатах и обсуждения в соцсетях — не для контроля, а для оценки реального настроя. На основе данных корректируются управленческие решения: графики работы, программы наставничества, внутренние регламенты.
Работа с демотивированными сотрудниками начинается с личной беседы. В ходе диалога сотрудники обычно четко обозначают причины снижения вовлеченности. В ответ предлагается участие в проектах, расширение зоны ответственности, обучение и наставничество — меры, восстанавливающие ощущение значимости.
Эффективным инструментом выступают горизонтальные роли: сотрудник реализует экспертный потенциал и влияет на развитие без смены должности, что повышает мотивацию. Вовлечение в стратегическое планирование и обсуждение инноваций формирует чувство перспективы и осознание ценности личного вклада в будущее компании.
Как взаимодействовать с сотрудником в состоянии «тихого увольнения». Чек-лист
1. Заметить признаки: внимательно наблюдайте за изменениями в поведении, соберите данные и проанализируйте.
2. Оценить важность сотрудника: насколько он ключевой для команды. Является ли он экспертом в критической области? Как его уход повлияет на производительность? Если сотрудник ценный — инвестируйте в восстановление, если нет — рассмотрите замену.
3. Предпринять конкретные действия: начните с приватного разговора тет-а-тет (не на планерке, а в спокойной обстановке, например за кофе). Задайте открытые вопросы о том, что именно его не устраивает, и предложите решения на основе причин:
- выгорание от монотонности — вовлеките в кросс-функциональный проект;
- отсутствие перспектив — организуйте обучение или предложите горизонтальную роль;
- конфликт — дайте сотруднику обратную связь и скорректируйте задачи.
4. Установите цели на один-два месяца и отслеживайте прогресс через еженедельные чек-ины. Поощряйте: публично признайте вклад сотрудника.
5. Если не сработало, пора принять меры: оцените риски удержания. Предложите финальный план: перевод в другой отдел или изменение роли. Если ничего не помогает, инициируйте увольнение. Подготовьте замену заранее: начните поиск или переобучение внутри команды.
Стоимость «тихого увольнения»
Среди компаний, которые столкнулись с этим явлением, 75% сначала пытаются обсудить ситуацию с сотрудником, и только в 13% увольняют таких сотрудников, говорится в исследовании SuperJob.
Если человек внутренне уже «отключился», то, скорее всего, он уйдет. Но в 70% случаев мотивацию удается восстановить при правильном подходе руководства. Замена опытного специалиста обходится компании в четыре-пять окладов с учетом подбора, адаптации и потери производительности. Для производственных компаний работа с «тихим увольнением» — это часть системы управления эффективностью. Игнорирование этого феномена обходится дороже, чем инвестиции в развитие линейных руководителей и удержание ключевых специалистов.