Ознакомительный отрывок из книги «Ицхак Адизес. Автобиография ведущего мирового эксперта по менеджменту» предоставлен издательством «Бомбора».

Мне приходилось обучать руководителей компаний принципам управления и лидерства с помощью йоги. Я описывал позу, а затем отходил в сторону и смотрел. Наблюдал за тем, как человек решает эту задачу, чтобы определить, как он управляет компанией: что работает, а что нет.

Одна из моих излюбленных — поза стоя, головой к колену. «Встаньте на одну ногу, не сгибая колено, — начинал я. — Поднимите другую ногу параллельно земле, затем возьмитесь за большие пальцы и поднесите голову к поднятому колену, не сгибая его». Это очень сложная поза. Чтобы овладеть ею, требуются годы практики.

Что делали люди? Чтобы дотянуться до пальцев, они сгибали ногу, на которой стоят. А потом сгибали и вторую, чтобы дотронуться головой до поднятого колена, хотя инструкция была четкой: сгибать колени нельзя. Чтобы достичь цели, они нарушили правила. Достигли ли они при этом цели? Некоторым это удалось. Но ненадолго. Стоило им коснуться согнутого колена головой, они теряли равновесие и падали. «Нарушая правила и ценности, вы можете достичь целей. Но надолго ли? — говорил я. — Чтобы добиться устойчивого успеха, нужно придерживаться своих ценностей и делать все, что в ваших силах. Возможно, сейчас для этого недостаточно приложить просто максимум усилий. Еще может потребоваться время. Зато в итоге результат будет прочный. Итак. Чего вы хотите — краткосрочной прибыльности или долгосрочной устойчивой доходности?»

Есть еще одна сложная поза с другим посланием: «Встаньте на одну ногу и не сгибайте колено. Другую ногу выпрямите и вытяните за спиной, наклоняя корпус вперед. Выпрямите руки перед головой так, чтобы туловище и поднятая нога стали параллельны полу. Ваше тело примет форму буквы «Т».

После того как большинство участников падали, я обычно спрашивал: «Что можно сделать, чтобы удержать равновесие немного дольше?

Во-первых, научитесь расслабляться. Принять эту странную позу — значит изменить положение на то, при котором тело напряжется и потратит всю энергию на сопротивление. Чтобы все прошло успешно, нужно довериться позе.

Во-вторых, не задерживайте дыхание. Когда происходят серьезные трансформации, некоторые руководители перестают делать то, что делали раньше, и полностью сосредотачиваются на изменениях. Это неправильно! Нужно дышать в том же ритме, чтобы бизнес продолжал работать.

И в-третьих, — большинство людей отнесутся к этому пункту скептически — не отрывайте от земли большой палец ноги, на которой стоите. Если вы его поднимете, то потеряете равновесие и упадете. А теперь посмотрите на свою компанию: кто в организации этот большой палец? Голову мы все знаем. А большой палец? Кто же находится «на земле», воплощая в жизнь ваше видение?»

Я узнал об этом в начале 1970-х годов, когда консультировал Почтовую службу США. Она тогда только стала независимым агентством, а меня наняли, чтобы изменить бюрократическую культуру организации. Я работал в главпочтамте Сан-Франциско, чтобы узнать, как обрабатывается почта. Как корреспонденция, отправленная из Лос-Анджелеса, достигает Нью-Йорка? Как происходит это чудо с миллиардом писем в год?

В то время все пропускалось через машину с названием «Слепая Белинда». Конверты по конвейерной ленте поступали к человеку, который перепечатывал почтовый индекс на клавиатуре компьютера. На основании данных с компьютера на письмо ставили магнитный штамп, чтобы почта сортировалась по индексу. Конвейер двигался быстро, поэтому работа была напряженной, но при этом однообразной. Из-за интенсивности люди, обслуживающие «Белинду», часто делали перерывы.

Я спросил себя: что заставляет оператора (их было 20 человек) вводить правильный почтовый индекс? Почему бы им просто не нажать клавиши наугад, чтобы почта, предназначенная для Гавайев, попала в Миссисипи?

«Как вы убеждаетесь, что сотрудники набирают правильные почтовые индексы?» — спросил я своего сопровождающего. «Мы выборочно проверяем мешки с отсортированными письмами на ошибки». «Как вы узнаете, кто из работников ошибся?» — продолжил я. «Ну, мы знаем, какая из машин обработала письмо, но не сможем вычислить, кто набрал неверный почтовый индекс, потому что каждый день за машиной работает несколько человек».

Значит, почта доходит только потому, что «пальцы ног» — работники «на земле» — честно выполняют свою работу. «Пальцы ног» прижимаются к земле и держатся, чтобы организация не упала. Я нашел более сотни причин, по которым письма не доходят до места назначения, если «палец» не выполняет свою работу. Например, «Белинда» присвоила письму неправильный почтовый индекс. Или оно застряло на дне мешка. Или сборщик почты не успел забрать конверт из почтового ящика. Или, или, или...

Я заметил, что в Аргентине почтальоны тех времен иногда выбрасывали корреспонденцию в мусорный бак, просто чтобы уйти домой пораньше. Это случалось часто, поэтому деловую почту в Аргентину лучше было посылать курьером. Успех или провал компании обеспечивают люди: работник на конвейере, стучащий в дверь продавец и оператор, который следит за маршрутом товара. Поэтому я советую бизнес-лидерам, с которыми работаю, обращать внимание на «пальцы». Прислушиваться к ним. Мы не раз убеждались, что это необходимо.

Среди моих первых клиентов была компания Equifax. Тогда она еще называлась Retail Credit. Изначально меня наняли для работы с подразделением «Кредитное бюро». Жизненный цикл компании вошел в стадию старения, поэтому ее хотели «омолодить». Я начал с того, что убедил высшее руководство прислушаться к «пальцам ног»: поговорить с сотрудниками, которые работают с клиентами и проверяют их кредитоспособность. Мы полетели в филиал Вашингтона. Чтобы лед тронулся, я разбил топ-менеджеров и сотрудников на пары. Дал им первое задание — рассказать друг другу, что им нравится в своей работе. Затем — что раздражает и вызывает недовольство. Упражнение оказалось очень удачным: высшее руководство впервые услышало, что на самом деле происходит в работе. После мы отправились обратно в Атланту. В самолете я сидел рядом с Джеффом Уайтом, генеральным директором. Он выглядел задумчивым, поэтому я спросил его, в чем дело. «Ты гад, ну и подставил же ты меня!» — сказал он. «Ты о чем?» — насторожился я. «Ты поставил меня в пару с той самой теткой». «А что с ней не так?» — Я вспомнил, что это была пожилая грузная женщина. «Я сказал ей, что мне не нравится: стресс, из-за постоянной необходимости уместиться в бюджет или борьбы с конкурентами. А она ответила: ей тяжелее всего целыми днями вставать на колени, чтобы добираться до нижних ящиков картотеки. Это для нее мучительно». И тут он вспомнил, как сам начинал работать в этой компании делопроизводителем. И как терпеть не мог каждый день стоять на коленях и возиться с этими погаными бумажками. И поклялся тогда, что если когда-нибудь станет менеджером, то заменит эти шкафы на те, что повыше, чтобы никому не приходилось так мучиться. «И я забыл, Ицхак, — тихо сказал он. — Я забыл свое обещание».

Сколько катастроф можно было бы предотвратить, если бы у «пальцев ног» был доступ к мозгу? Возможность передавать обратную связь и информацию, чтобы они могли прижиматься к земле и делать свою работу честно и хорошо? Сотни людей никогда бы не погибли в катастрофах Boeing 737 MAX. Рабочие, строившие самолеты, знали, что они спроектированы неправильно. По сообщениям газет, многие из них говорили, что не позволили бы своим семьям летать на этих самолетах. Но до высшего руководства эта информация так и не дошла, потому что у «пальца ноги» не было возможности связаться с мозгом и прикрепиться к земле.

Авторы бестселлера «В поисках совершенства» рекомендуют управлять, просто прохаживаясь по производству. Отличная идея, но много ли сможет обойти топ-менеджер, если в компании 10 тыс. сотрудников? Или если это транснациональная компания с филиалами по всему миру? Ящики для предложений? Обычно в них кидают окурки.

С помощью методологии Адизеса мы создаем безопасную среду. Никакой охоты на ведьм, ни обвинений, ни осуждения — только факты и очень строгий протокол ведения диагностического форума, где все проблемы раскрываются и записываются в цифровом виде. Эта информация становится доступной руководству, которое получает систему для решения проблем. Мы открываем каналы, по которым энергия течет снизу вверх и сверху вниз. Когда энергия застаивается, организм заболевает. Когда она течет нормальным потоком, организм здоров. Вот почему мы называемся организационными терапевтами.

В 1980-х годах я работал с сетью отелей Outrigger на Гавайях. Мы работали в команде, пытаясь улучшить бюджет и понять, где можно сократить расходы. Согласно протоколу, приглашались все, кто мог внести вклад, независимо от статуса или ранга. Один из сотрудников службы уборки сказал: «Мы тратим много денег на ежедневную стирку полотенец. Почему бы не спросить гостей: может быть, они не против оставить полотенце дольше, чем на один день?» Вмешался кто-то еще: «Это было бы полезно и для окружающей среды. Мы бы сэкономили воду и перестали загрязнять грунтовые воды моющими средствами». Так в отелях по всему миру распространились эти маленькие объявления с вопросом «Хотите ли вы оставить полотенца или сменить их?».

В другой раз я был в Хьюстоне, проводя системную диагностику с участием топ-менеджмента и сотрудников инжиниринговой компании. В конце семинара всех попросили рассказать, что они чувствуют от полученного опыта. Один инженер, эмигрант из России, начал плакать. Было неловко, потому что никто из нас не знал, в чем дело. Когда я спросил его, он сказал сквозь слезы: «Ради этого я приехал из России».