Компании с токсичными коллективами не выживут на рынке. Как им измениться

Фото: Andrew Neel / Unsplash

В прошлом токсичность в компаниях была нормальным явлением: сотрудники критиковали друг друга, переходя на личности, и вступали в перепалки, а управленцы спускали задачи, не объясняя причин. Собственники закрывали на это глаза, потому что компания достигала целей. Таким образом, токсичные сотрудники получали индульгенцию «за результат».

Сегодня культура достигаторства уходит в прошлое, большинству сотрудников важен хороший климат в коллективе: они хотят получать не критику, а корректную обратную связь, видеть смысл задач, разрешать конфликты конструктивно.

Тем не менее токсичные команды никуда не делись: более двух третей россиян (75%) сталкиваются с проявлением токсичности на работе с разной периодичностью, показали результаты опроса, проведенного консалтинговой компанией «Культура инноваций» и OMI (Online Market Intelligence).

К чему приводит токсичность

Токсичная атмосфера в коллективе дает краткосрочные результаты, но в долгосрочной перспективе приводит к целому ряду негативных последствий.

Сотрудники предпочитают выдать средний результат, чем предложить инновацию и взять на себя ответственность. Они боятся столкнуться с жесткой критикой со стороны коллег и руководства.

Решения принимаются медленно, а часть задач остается невыполненной. Разные группы влияния вступают в открытую или скрытую конфронтацию из-за скрытых и открытых конфликтов. Часть задач может остаться нереализованными по той же причине.

Повышается текучесть кадров. Несколько человек уходят и подают четкий сигнал остальным: в такой обстановке работать невозможно. Дальше может начаться массовый исход персонала. Первым делом уходят талантливые сотрудники, ведь они уверены в своей ценности на рынке труда. При этом в команде остаются токсичные сотрудники, которым комфортно работать в такой обстановке, а также слабые работники, которые боятся менять место работы и поэтому вынуждены приспосабливаться к токсичной среде.

Сотрудники перестают доверять лидеру из-за того, что тот игнорирует токсичность отдельных подчиненных. Они начинают думать, что лидер не контролирует ситуацию. Теряется управляемость бизнесом.

Эффективность работы падает. Компания переходит в стадию выживания.

Почему руководители ее игнорируют и даже поощряют

Парадокс состоит в том, что, несмотря на негативные последствия, руководители зачастую не считают токсичность проблемой. Причин может быть несколько.

Как определить, что вы работаете в токсичном коллективе

Образование

• Руководитель внутренне убежден, что токсичность неизбежна. К примеру, на эту мысль его может навести взаимодействие с государственным бюрократическим аппаратом.
• Руководитель удовлетворен результатами команды. Токсичные команды выполняют KPI, а если не выполняют, то рапортуют, что выполняют. У них есть определенный предел прочности, и кажется, что не нужно ничего менять. Внутреннее напряжение в команде представляется рабочими моментами, а не сигналом серьезного сбоя в системе.
• Руководитель боится менять статус-кво. В компании существуют привычная иерархия и лагеря влияния. Каждый знает своих союзников и своих оппонентов, что создает условия удобной предсказуемости.
• Руководитель надеется, что со временем ситуация разрешится сама собой: появится новый проект, который всех увлечет и объединит, произойдут позитивные сдвиги.
• Руководитель избегает повышенных эмоциональных нагрузок, связанных со сложными переговорами внутри команды.
• Руководитель сам ведет себя токсично и не хочет меняться. Например, в моей практике был случай, когда в первый же день групповой работы на тренинге лидер встал и сказал: «Спасибо всем, дальше я сам буду вести мероприятие». Перед этим сотрудники как раз начали более откровенно говорить о проблемах в компании, и он, возможно, почувствовал опасность. Его уровень токсичности показало дальнейшее развитие ситуации: я остался сидеть в зале, а он обратился ко мне: «Почему вы еще здесь? Мои услуги консультанта стоят дороже ваших». Несмотря на такой финал, задача тренинга была выполнена: токсичность вышла наружу и стала очевидной и для самого лидера, и для его коллектива.

Как распознать токсичный коллектив

Есть пять основных признаков токсичности коллектива:

• Осторожность в общении. Люди не говорят прямо то, что думают. Они обсуждают проблемы не на совещаниях, а в кулуарах и курилках, потому что чего-то явно побаиваются.
• Есть конкретные якобы суперценные сотрудники, которые ведут себя высокомерно. Их имена у всех на слуху, но никто не поднимает тему перед руководством. А руководство игнорирует проблему, даже если знает о ней.
• Важные встречи постоянно переносятся, а реализация планов откладывается, потому что сотрудники не способны продуктивно взаимодействовать из-за конфликтов и обид.
• Сотрудники не могут сообща эффективно обсуждать проекты. Каждое подразделение преследует лишь свои интересы.
• При взаимодействии с командой ощущается избыток формализма. Сотрудники предпочитают не вдаваться в подробности, отвечая «как положено», как будто по инструкции. На словах все идеально: никогда никто не скажет, что что-то идет не так.
• Сотрудники жалуются на усталость, стараются лишний раз взять больничный, ищут повод не появляться в офисе. Им тяжело не столько от задач, сколько от внутреннего климата. А лидер устает от того, что ему приходится тратить максимум ресурсов на управление токсичной командой.

Как создать здоровую атмосферу

Дам советы для управленца.

1. Проявляйте открытость в общении с командой

Смело рассказывайте сотрудникам о целях компании, озвучивайте свои идеи по их воплощению. На личном примере показывайте, как вы идете к достижению целей.

В пример приведу инвестиционную компанию «Тройка Диалог». Когда она только вышла на рынок и заработала первые миллионы долларов, лидеры поставили цель — заработать миллиарды. Они озвучили сотрудникам идеи, которые должны были помочь в достижении поставленной цели. Одна из идей была такой: надо «встретиться со своими страхами». Основатель бизнеса Рубен Варданян, боявшийся высоты, прыгнул с парашютом, показав команде, как реализует идею на практике.

Как руководителю эффективно общаться с командой. Три фокуса управления

Образование

Кроме того, руководство компании установило крупные денежные бонусы за достижение KPI. Сочетание материальной и нематериальной мотивации объединило команду, через несколько лет ее активы достигли почти $6 млрд. Впоследствии компанию купил Сбербанк. Сумма сделки составила $1 млрд.

2. Донесите до команды, что результат зависит от усилий всех подразделений

Нередко в компаниях каждое подразделение преследует собственные цели, а не цели компании. Сотрудники выполняют план своего подразделения и встают в позицию «к пуговицам претензий нет». Управленец должен продвигать идею о том, что важен общий результат подразделений, а он зависит от их совместной работы.

Пример: в девелоперской компании разные отделы находились в скрытой конфронтации. Они не могли вовремя сверить свои траектории и договориться, так как избегали общения. В итоге результаты проектов всегда оказывались несовершенными: не хватало «условного крана для мытья лап собакам». Добиться позитивных успехов удалось путем совместных обсуждений ситуации и напоминания о том, что позиция «моя хата с краю» в компании неуместна.

Другой пример: в банке существовало скрытое противостояние подразделений. Одно из них владело активами, которыми не могло полноценно пользоваться, но не передавало их другому подразделению с более подходящими клиентами и процессами. Из-за этого банк терял в год до 2 млрд руб. Проблема разрешилась после того, как внутренний конфликт вышел наружу и всем сторонам удалось открыто обсудить точки противостояния. На разрешение проблемы ушло всего около двух месяцев.

3. Сделайте так, чтобы каждое подразделение понимало, чем занимается другое и в чем его ценность

Распространенный источник токсичности — наличие новых подразделений, которые создаются в связи с планами по развитию.

В своей практике я неоднократно сталкивался с ситуациями, когда уже работающие бизнес-единицы, приносящие компании постоянный доход, явно или скрыто саботировали работу развивающихся «новичков-евангелистов». Логика «старичков» была простой: «Мы тут деньги зарабатываем, а эти люди лишь получают зарплату за какой-то странный функционал, да и еще отвлекают нас? Компания и без них нормально жила! Может быть, вы лучше заплатите премии нам, а этих людей уволите?»

4. Сформулируйте общие правила работы в коллективе

Пример таких правил: мы стараемся не задерживать людей на работе до десяти вечера (кроме экстренных случаев), не повышаем голос друг на друга, не используем мобильные телефоны во время совещаний. Сами следуйте этим правилам.

5. Определите формат обратной связи

Следите за тем, чтобы сохранялось равновесие между неизбежным негативом, например из-за невыполнения планов, и благодарностью и признанием уже достигнутых командой результатов.

Помните, что изменения в атмосфере компании всегда начинаются с лидера: если он общается спокойно, открыто, уважительно, то люди постепенно перенимают его стиль. Так взаимное уважение становится нормой.

Поколения сменились. Если бумеры и представители поколения Х думали прежде всего о деньгах и зарплате, ради этого были готовы работать в токсичном коллективе и сами транслировали токсичность, то представители поколения Z имеют другую психологию. Они хотят работать там, где раскрывается их потенциал, где к ним уважительно относятся. Поэтому и проблема токсичности, которой раньше как будто и не существовало, встает перед руководителями компаний именно теперь. Токсичных компаний становится меньше, и это внушает оптимизм.