Вы провалились как руководитель. С чего начать восстановление

Фото: PeopleImages / Shutterstock

Управленцы, особенно заметные, предпочитают говорить об успехах — и при устройстве на работу, и в кругу коллег, и тем более публично. О провалах, напротив, говорить не принято, как будто бы это что-то постыдное.

Но, во-первых, провалы неизбежны. Во-вторых, именно они зачастую помогают руководителю лучше понять себя, свои возможности и ограничения, чтобы дальше двигаться по карьере более осознанно.

Дмитрий Адушев провел новое событие в Школе управления РБК 5 февраля. Эксперт и участники учились разбирать любой управленческий провал не как личную неудачу, а как решение с результатом ниже ожиданий.

• Материал подготовлен по мотивам события Школы управления РБК. Это новый образовательный проект медиахолдинга, ориентированный на развитие руководителей. Встречаемся каждый четверг в 19:00. Расписание и новые темы можно посмотреть здесь. Материалы прошедших событий доступны в личном кабинете.

«Задача провала, — убежден Дмитрий Адушев, — вернуть ситуации управляемость, снять с себя лишнюю вину и наметить следующий шаг».

Что такое провал

По мнению Дмитрия Адушева, провал это не ошибка и не плохой результат. Провал — это ситуация, в которой руководитель продолжал действовать с высокой концентрацией, с высоким фокусом, но в неправильном поле. «То есть фактически я ошибся с локацией, куда применять мой фокус, мою силу. Я просто прицелился и выстрелил в неправильном направлении», — пояснил эксперт.

Иными словами, провал — это несовпадение между тем, где действовал руководитель, и тем, где на самом деле лежал результат.

Что можно считать провалом

На практике провал может выглядеть очень по-разному. Вот несколько примеров от Дмитрия Адушева. Этот список далеко не исчерпывающий.

• Пропустил активные действия конкурентов. Больше смотрел внутрь компании и не заметил, что рынок начал меняться, появились новые конкуренты, а у конкурентов — новые продукты. Соответственно, потом пришлось воевать за клиентов и долю на рынке.
• Запустил новый продукт, не проверив, реально ли он нужен рынку. Руководитель действовал, больше доверяя интуиции, вместо того чтобы очень внимательно изучить то поле, в котором он действует. Проект выглядел вроде бы логично, но при столкновении с реальностью оказался не нужен.
• Начал активно рулить командой, бизнесом, проектом, не разобравшись в деталях. Руководитель на новом месте или в новой роли пропустил в управленческом цикле процесс анализа ситуации. И сразу «влез» с решениями — показалось, что компания та же самая, из того же сектора бизнеса, а значит, скорее всего, знакомые решения подойдут.
• Потерял приоритет. Очень распространенная история, когда в компании долгое время был приоритет один, а потом он поменялся, а руководитель этого не заметил или пропустил из-за силы инерции и продолжил работать в прежнем поле, тогда как компании уже было нужно совсем другое.
• «Лечил» конфликт не там. Руководители часто попадают в ловушку, когда начинают «лечить» конфликтную ситуацию не там, где она «лечится», сделав поверхностный вывод о причине. А она может лежать значительно глубже. Поэтому, прежде чем «лечить», надо исследовать тему, внимательно поискать, где реальная зона влияния в ситуации.
• Слишком долго тянул проблемного человека. Руководитель перепутал управленческую ответственность с жалостью.
• Карьерный провал. Тоже довольно распространенная ситуация, когда менеджер, выстраивая трек своей карьеры, делает ставку не на тех руководителей или не на ту компанию. И в результате оказывается либо не особо нужным, либо человек, на которого он поставил, не заинтересован в продвижении людей.

Первый шаг к разбору провала

Инструмент, который Дмитрий Адушев предложил слушателям Школы управления РБК, называется навигатором управленческой устойчивости. Он помогает разобрать управленческий провал не как личную неудачу, а именно как решение с результатом ниже ожиданий.

Задача инструмента — вернуть управляемость ситуации, снять лишнюю вину и наметить следующий шаг.

На что жалуются начальники в России и каков портрет хорошего руководителя

Образование

Первый этап в работе навигатора — провести эмоциональный аудит. Его суть в том, что, прежде чем переходить к цифрам, выводам и планам, важно отделить личность от события. Пока это не сделано, анализ почти всегда превращается в самокритику или защиту.

Для этого нужно ответить на вопросы ниже:

• Про факт: что конкретно произошло? Только наблюдаемые факты, без оценок «плохо», «провал», «катастрофа».
• Про критику: в чем вы сейчас себя вините? Какие «красные флажки» вы заметили задним числом?
• Про контекст: какие внешние факторы повлияли на результат в тот момент? (Ограничения, давление сроков, решения сверху, рынок, состояние команды.)
• Про взгляд со стороны: если бы вы смотрели на эту ситуацию как внешний наблюдатель, какой вердикт вы бы вынесли?

И это только первый этап. Следующие этапы:

• распределить причины провала по матрице локуса контроля,
• сделать управленческие выводы,
• создать план перезапуска (из шести шагов).

Все это слушатели Школы управления РБК вместе с Дмитрием Адушевым подробно разобрали на примерах. В том числе один из ключевых моментов — как провал можно использовать для того, чтобы не только извлечь уроки, но и не допускать провалов в будущем.

«На самом деле мы всегда движемся в неизвестность, — объяснил эксперт. — Никто не знает, что точно произойдет завтра, послезавтра и через год. Ошибки — это те краеугольные камни, которые позволяют нам все время возвращаться на эту биссектрису, чтобы продолжить двигаться вперед».