Зачем руководителям учиться рассказывать истории и как их создавать
Люди устали от простого зарабатывания денег. Потребностью становится поиск дела жизни и желание о нем говорить. Андрей Соколов, консультант Lifescience.pro, знает, как создавать эмоциональные истории и как с их помощью общаться с коллегами и партнерами
Фото: Shutterstock
Этот материал входит в новый раздел «РБК Образование», где мы рассказываем о том, как развивать навыки, принимать взвешенные решения и двигаться по карьере осознанно.
Школа управления РБК — новый образовательный проект медиахолдинга, ориентированный на развитие руководителей. Встречаемся каждый четверг в 19:00 на онлайн-событиях, где вместе решаем сложные управленческие задачи.
Расписание и темы можно посмотреть здесь.
Цель внутри тебя
Отправная точка истории, рассказываемой вовне, — тот момент, когда перестаешь стремиться к достигаторству, т.е. к поиску цели снаружи. Вдруг обнаруживаешь, что гораздо важнее цели, которые формируются внутри. Как это происходит: сначала замечаешь, что перестаешь получать эмоциональный заряд от того, что давало его раньше. Такую ситуацию называют выгоранием, потерей интереса — т.е. нарушением баланса между внутренним миром и внешней средой. По привычке можно попытаться вернуть его через изменения снаружи — допустим, смену работу, места жительства, партнера. Во внешнем мире вообще многое можно поменять, но в результате упираешься в ощущение хождения по кругу. Вместе с тем начинаешь понимать, что, меняя что-то внутри себя, можно изменять и внешнее тоже. С этого момента и начинает формироваться твоя история.
Руководство к действию
Историю можно рассказывать в любом жанре — от сказки до триллера или драмы в зависимости от того, что лучше поможет достучаться до конкретного слушателя.
Если твоя речь откликается его эмоциональному опыту, ему есть чему быть сопричастным — и он оказывается внутри твоей истории. А если нет, то воспринимает ее просто как информацию со стороны. Она быстро «улетает», если ни с чем ее не проассоциировать. А для четкой ассоциации (и последующего запоминания) как раз и нужна эмоциональная сопричастность слушателя и рассказчика.
В широком смысле сторителлинг ставит перед собой две задачи, которые, на мой взгляд, успешно решает. Первая задача — привлечь и удержать внимание слушателя, а вторая задача — побудить его к действию. После того как я рассказал историю, что-то должно произойти: иначе зачем же я все это говорил? В этой логике, например, выстраивается коммуникация между руководителем и сотрудниками. Это всегда эксперимент и в некотором роде игра, которая обусловлена определенными правилами. При этом руководитель рассказывает историю с конкретной целью, чтобы вдохновить или чтобы вызвать какую-либо другую эмоцию (например, стыда, страха, сопереживания, вовлеченности и т.д.) и прийти к итоговому результату. В сторителлинге он опирается на свой коммуникационный опыт, начинающийся с самого детства — оттуда формируется и его умение анализировать, и работа с нарративом. Коммуникации в целом — основной инструмент нашего познания.
Вступайте в сообщество Школы управления РБК в Telegram или MAX, чтобы общаться с руководителями из разных сфер, выстраивать нетворкинг и получать советы экспертов.
С одной стороны, через историю руководитель выстраивает и укрепляет свой авторитет, но, с другой стороны, ему важно транслировать и уязвимость. Без нее не существует доверия. Ведь я могу доверять только человеку, такому же, как я сам. Если я доверю кому-то свой секрет — мы обязательно сблизимся, это обоюдный процесс. При этом уязвимость по-своему тоже помогает зарабатывать авторитет. С пониманием этого в бизнесе сегодня появляется заметно больше человечности. Авторитет постепенно вытесняет авторитарность.
Каждый руководитель выбирает для себя наиболее подходящий под свои коммуникационные задачи инструмент. Во многом этот выбор зависит от эмоционального опыта, сформировавшегося в ходе его карьеры. Например, один человек понял, что управлять можно исключительно через страх, и поскольку он искренне в это верит, у него это будет получаться. Другой же на основании своего опыта решил, что управлять можно только пряником. И вновь, если он искренне в это верит, у него это будет получаться не хуже, чем у первого. По-прежнему все проявляется в ходе постоянного коммуникационного эксперимента, и практика для каждого остается критерием истины.
«Путь» истории
История всегда состоит из преодоления и постепенного восстановления баланса между внешним и внутренним. Сначала нужно что-то потерять, чтобы потом приобретаемое оказалось ценным.
Чтобы встать «на путь» истории, нужно выйти из зоны комфорта. Это обязательно — ведь нахождение в ней не дает человеку никакого движения. Он может выбить себя из этого состояния сам — экспериментируя, но все же не чрезмерно. Хорошо осознавая, как далеко он готов зайти и для чего именно.
Двигатель любой истории — конфликт. Он может быть внутренним — конфликт с самим собой. Или внешним, с участием других людей. Во втором случае он может даже оказаться (и скорее всего окажется) продуктивным для обеих сторон. Ведь конфликт — это не всегда плохо, и это всегда движение.
История «работает» через сопричастность и должна порождать эмоцию. Для этого она должна быть искренней, а это значит — требовать некоторого усилия для озвучивания. Если же история не отзывается слушателям — что ж, у рассказчика вновь появляется потребность что-то поменять.
История все время эволюционирует и по-разному отражается в наших мечтах. Каждый раз она может быть рассказана по-новому, но при этом оставаться цельной и единой для своего героя.
Внутренняя история — важный инструмент для руководителя, стимулирующий движение вперед и создающий новый эмоциональный опыт. Нарративная практика расширяет границы восприятия, позволяет по-новому увидеть привычные вещи или ситуации, чтобы более эффективно ими управлять. Она помогает оторваться от операционного уровня, чтобы перейти к стратегическому планированию не только на краткосрочную, но и на очень долгосрочную перспективу. Ведь настоящая история создается — и в жизни, и в деле — на века.
