5 способов повлиять на тех, кто формально вам не подчиняется
Нередко руководитель может столкнуться с ситуацией, когда результат его работы зависит от сотрудников другого отдела, которые ему не подчиняются. В таких условиях приказы работают плохо. А что работает — рассказала бизнес-психолог Евгения Змиренкова
Фото: Musemind UX Agency / Unsplash
Этот материал входит в раздел «РБК Образование», где мы рассказываем о том, как развивать навыки, принимать взвешенные решения и двигаться по карьере осознанно.
Школа управления РБК — новый образовательный проект медиахолдинга, ориентированный на развитие руководителей. Встречаемся каждый четверг в 19:00 на онлайн-событиях, где вместе решаем сложные управленческие задачи.
Расписание и темы можно посмотреть здесь.
Давление сверху — плохое решение
Одна из самых распространенных и при этом рискованных ошибок — пытаться решить вопрос через руководство, минуя прямой диалог. Например, руководитель проекта недоволен, что IT-отдел не соблюдает сроки, и, вместо того чтобы обсудить ситуацию с коллегами, пишет директору по разработке с просьбой «ускорить команду».
Формально задача решается: директор ставит жесткий приоритет, команда перераспределяет ресурсы и закрывает запрос. Но для исполнителей это выглядит как давление и сигнал, что с ними не считают нужным обсуждать приоритеты напрямую. В следующий раз они с меньшим энтузиазмом будут откликаться на просьбы и запросы другого отдела.
После давления сверху меняется и качество исполнения. Например, если раньше сотрудники из аналитического отдела указывали на спорные метрики или предлагали альтернативные способы расчета, то теперь они просто «закроют задачу» — подготовят отчет строго по запросу, без дополнительных комментариев и выводов. Как говорится: «Сделали ровно то, что попросили, ответственность за результат не наша».
В долгосрочной перспективе это приводит к системным проблемам. Высшему руководству приходится все чаще погружаться в операционные вопросы: согласовывать сроки, расставлять приоритеты, «продавливать» взаимодействие между командами. Организация теряет гибкость, растет число конфликтов, а скорость принятия решений снижается.
Давление через руководство — быстрый, но токсичный инструмент. Он может разово решить конкретную задачу, но почти всегда ухудшает дальнейшее взаимодействие: снижает доверие, убивает инициативу и переводит работу в формальный режим.
Влияние начинается с общей цели
Эффективное влияние начинается не с позиции «мне нужно», а с правильной формулировки цели.
Запросы в духе «нам срочно надо», «вы должны», «это ваша зона ответственности» почти автоматически вызывают сопротивление, даже если сама просьба объективно разумна. Гораздо лучше работает обращение с подтекстом: «Это важно для результата компании, и со своей стороны я готов подключиться».
Например, руководитель маркетинга не требует от коллег из смежного подразделения срочно что-то переделать, а объясняет цепочку последствий: из-за текущих ограничений заявки с сайта обрабатываются с задержкой, часть потенциальных клиентов не дожидается ответа и уходит. В итоге снижается количество сделок и становится сложнее выполнить общий план продаж — это уже влияет на показатели всей компании, а не одного отдела.
Такая постановка задачи помогает коллегам увидеть общую цель и свою роль в ее достижении. В результате люди охотнее включаются в работу и предлагают решения.
Говорите с коллегами на их языке
Также важен язык, на котором вы обсуждаете проблему. Часто руководители описывают ситуацию через собственную призму: «нам неудобно», «мы ждем слишком долго», «у нас не работает». Коллегам из другого подразделения кажется, что это «чужие сложности», и они не чувствуют за них ответственности.
Договариваться проще, когда разговор строится не вокруг «наших процессов», а вокруг зон ответственности и показателей другой стороны. Не про то, где неудобно нам, а про то, где возникают риски и для них.
У каждого отдела есть свои показатели, и именно через них легче находить общий язык. При этом важно не давить ответственностью, а именно вовлекать в решения задачи, давая почувствовать, что от этого выиграют все.
Например, если HR долго согласует офферы, эффективнее не предъявлять претензии отделу, а объяснить коллегам цепочку последствий: из-за задержек сильные кандидаты принимают предложения конкурентов — в результате в командах не закрываются вакансии и растет нагрузка на действующих сотрудников, повышается напряжение в коллективе.
Такая логика гораздо понятнее и ближе, чем претензии к «медленному и неудобному процессу».
Вступайте в сообщество Школы управления РБК в Telegram или MAX, чтобы общаться с руководителями из разных сфер, выстраивать нетворкинг и получать советы экспертов.
Подключать коллег лучше заранее, а не в последний момент
Распространенная ошибка — подключать смежные подразделения тогда, когда все сроки уже вышли. В такой ситуации запрос воспринимается как попытка переложить проблему на других: кто-то не успел, и теперь это должны срочно решать все остальные.
Если же вы пригласите коллег к обсуждению на раннем этапе, то с большей вероятностью получите поддержку, потому что они будут чувствовать себя участниками процесса, а не «пожаротушителями».
Представим совместную встречу руководителей производства, закупок и маркетинга на этапе планирования бюджета. Уже в начале обсуждения становится видно, какие статьи расходов пересекаются, где возникают дублирующие затраты и какие ресурсы можно перераспределить без ущерба для подразделений.
В результате обсуждение строится не вокруг взаимных претензий, а вокруг поиска решений. Появляются общие идеи и понятные договоренности.
Такой формат совместных обсуждений влияет не только на уровень руководителей. Когда задачи согласованы и логика решений понятна, их проще донести до команд. Сотрудники не чувствуют, будто им что-то «навязали», и это повышает их вовлеченность.
Личный разговор работает лучше массовых писем
В корпоративной среде до сих пор принято решать вопросы через длинные письма с большим количеством адресатов и копий. На практике это редко дает результат: ответственность размывается, решения затягиваются, а часть участников «выпадает» из процесса под предлогом «я не видел письма».
Вместо решения задачи начинается поиск виноватых: кто был ответственным, кого не поставили в копию и кого нужно «наказать», чтобы в следующий раз это не повторилось.
Прямой разговор с ответственным руководителем или ключевым специалистом работает гораздо эффективнее. В личном диалоге проще задать вопросы, обсудить ограничения и найти компромисс. А уже после этого можно зафиксировать договоренности письменно, чтобы всем было понятно, к какому решению пришли.
Влияние — это обмен
Рабочее взаимодействие редко строится по принципу «один говорит — другой делает». Чаще это обмен, в котором каждая сторона получает что-то ценное для себя.
Например, вместо прямого указания «подготовьте отчет» руководитель может сказать: «Нам нужен отчет к пятнице. Со своей стороны мы подключим аналитика и заранее согласуем формат, чтобы избежать недочетов». В таком формате задача воспринимается не как давление, а как совместная работа.
Даже небольшая встречная помощь показывает, что взаимодействие не одностороннее. На практике это может выглядеть по-разному. Например, руководитель может подключить юристов к проекту, чтобы снизить риски на старте. Или отправить своего подчиненного на помощь другой команде. Или предоставить важную информацию.
При таком подходе разговор чаще переходит в конструктивный диалог, а не в отказы в духе «это не в нашем приоритете».
Вместо вывода
Межфункциональное влияние — это не про давление. В условиях отсутствия прямого подчинения результат зависит от умения договариваться, объяснять цели и выстраивать рабочие отношения с коллегами из других подразделений.
Практика показывает, что лучших результатов можно достичь, когда запрос исходит из общего интереса, а не их личных или командных сложностей. Понятный контекст, разговор на языке коллег и раннее вовлечение их в обсуждение снижают сопротивление и ускоряют принятие решений.
Административное давление может сработать один раз, но в долгосрочной перспективе оно вредит — задачи выполняются формально, падает инициатива, а руководителям приходится все чаще вмешиваться в то, что могло бы решаться на уровне команд.
Умение влиять без прямого подчинения — базовый управленческий навык. Он помогает выстраивать устойчивые рабочие связи, снижать количество конфликтов и обеспечивать стабильный результат за счет сотрудничества, а не принуждения.
