По данным Университета Правительства Москвы, 40% новых руководителей не могут создать крепкую команду. Это обычно связано с недоверием коллектива к вчерашнему простому специалисту, непонятными ожиданиями, устаревшими регламентами. В такой ситуации руководителю помогают четыре вещи, достаточно универсальные. Вот они.

Этап 1. Диагностика команды

Цель: переход от абстрактных желаний к плану, основанному на реальных данных.

Этот этап можно разделить на несколько шагов.

1. Отрисовка целевой структуры под бизнес-задачи.

Когда появляется новый руководитель, есть два варианта:

• Он приходит в уже сложившийся коллектив.
• Ему необходимо переформатировать старую или собрать новую команду.

Это разные истории, но в обоих случаях необходимо понимать, как должна выглядеть команда, какая необходима структура и как эта структура будет отвечать поставленным бизнес-задачам.

2. Оценка наследия

Если руководитель «наследует» команду, он должен понимать, что она уже имеет культуру, историю, группы влияния или стейкхолдеров. В данном случае задачи будут сложнее, ведь необходимо не просто выбрать людей, а понять существующую динамику.

3. Аудит людей и формирование ролей в команде

На данном шаге важно понять, можно ли кого-то из команды поднять на руководящие позиции и кто обладает соответствующим потенциалом. Нужно провести оценку сотрудников через беседы, выявить их профессиональные и личные качества, собрать обратную связь.

Важно: в случае, когда команду нужно выстраивать с нуля, руководителю следует валидировать свое видение с вышестоящим руководством, понять, кто стейкхолдер. Но у руководителя должно быть четкое понимание, когда он набирает новую команду, он априори в авторитете у этих людей, потому что дает им работу.

Почему этот этап важен:

1. Структура выстраивается не «наобум», а исходя из сильных и слабых сторон команды.
2. Уменьшается сопротивление: люди видят, что новый руководитель не просто пришел и начал реформы, а вводит обоснованные изменения.
3. Подключая стейкхолдеров, руководитель заручается поддержкой не только для своего отдела, но и для своего дальнейшего карьерного развития.

Этап 2. Формирование ожиданий

Цель: снять неопределенность и заручиться поддержкой на старте.

Этот этап также проходит в несколько шагов.

1. Открытая встреча со всей командой. Это важно, особенно если вы унаследовали коллектив. Шаг поможет сгладить существующие различия и негатив.

2. Двусторонний диалог, во время которого стороны высказывают все ожидания. Руководитель делится своим видением развития департамента, чего не хватает на данный момент, что он хочет получить от команды. Команда также делится обратной связью.

3. Формирование общего плана действий (To-Do List). По итогу встречи вырабатывается дальнейшая дорожная карта, которой будет следовать вся команда. Иногда бывает, что люди не понимают, с чего стоит начинать работу. Такой To-Do List помогает сформулировать не только первые шаги, но и четкий план на несколько недель и даже месяцев вперед.

Этап 3. Отладка системы регулярной коммуникации

Цель: создать доверие

1. Быть доступным для сотрудников с проблемами любого характера.

Это важно для поддержания авторитета: сотрудники должны понимать, что могут прийти к начальнику как с рабочими, так и с личными вопросами.

С участниками команды надо постоянно встречаться. Они должны знать, как попасть к вам на прием, как донести до вас вопрос, в каких случаях можно просто постучаться в кабинет и прийти с проблемой. Люди должны знать, что вы для них открыты и готовы помочь и поддержать.

2. Инвестировать в развитие команды, помогая реализовывать амбиции выросших сотрудников.

Хороший руководитель умеет замечать рост сотрудников и помогает реализовать им собственные амбиции.

3. Информировать и обосновывать свои решения перед командой, а не только решать все самому за всех.

Чтобы у руководителя была поддержка и авторитет, ему не всегда необходимо советоваться с командой, но всегда стоит информировать сотрудников и обосновывать свои решения. Когда люди понимают мотивы и логику, даже если не согласны, они проще принимают изменения.

Этап 4. Продвижение себя и команды

Цель: укрепить репутацию отдела в компании.

Укрепить личные и командные позиции можно несколькими способами.

1. Работать со стейкхолдерами

Необходимо регулярно озвучивать планы, снимать ожидания, обсуждать промежуточные итоги. Например, можно проводить встречи с руководителями соседних департаментов, чтобы они знали, чем занимается команда. Важно, чтобы коллеги и стейкхолдеры видели в вас надежного партнера, а не конкурента и индивидуалиста.

2. Стать опорой вышестоящему руководству

В крупной компании руководителю отдела важно быть тем человеком, который всегда держит руку на пульсе. Может случиться так, что ваш руководитель, от которого тоже требуется отчетность, может не знать каких-либо деталей. Но если вы на отчетных презентациях даете всю информацию моментально и безошибочно, уровень вашей авторитетности растет.

3. Сделать успехи команды видимыми

В крупных компаниях есть понятие visibility, или видимость: продвижение команды происходит на общих таунхоллах, еженедельных или ежемесячных презентациях. В отдельных компаниях существуют встречи, посвященные успехам команды. Задача руководителя — продвигать себя и сотрудников, рассказывая о достижениях. В таких случаях стоит подключать руководителей и менеджеров из своей команды, чтобы они могли делиться моментами своего успеха.

Вывод

Авторитет руководителя невозможно получить вместе с приказом о назначении. И это не хаотичные действия, а рабочий актив. Четкая структура, понимание ожиданий, открытая коммуникация с сотрудниками и продвижение своих и командных результатов — это четыре столпа, которые помогут новому руководителю перейти из статуса «начальника по назначению» в авторитетного лидера. Принимая эти шаги в практику с первого дня, руководитель быстрее получит поддержку команды и коллег из параллельных отделов, повысит доверие и заработает авторитет.