Увольте саботажников. Как внедрять изменения, несмотря на сопротивление
Технологические нововведения в компании, инициированные руководителем, обычно встречают агрессивное сопротивление сотрудников. Олег Демченко (QSOFT) называет пять причин этого и дает пять рекомендаций, как с ними справиться
Фото: Feng Li / Getty Images
Этот материал входит в новый раздел РБК Образование, где мы рассказываем о том, как развивать навыки, принимать взвешенные решения и двигаться по карьере осознанно.
Школа управления РБК — новый образовательный проект медиахолдинга, ориентированный на развитие руководителей. Встречаемся каждый четверг в 19.00 на онлайн-событиях, где вместе решаем сложные управленческие задачи.
Расписание и темы можно посмотреть здесь.
Стабильность и определенность — базовые условия человеческого спокойствия. Ваши сотрудники готовы мириться с неудобством и отсутствием логики в каких-то процедурах и регламентах, но не готовы принять существенные изменения процессов, переворачивающие привычные алгоритмы с ног на голову. Инициатор внедрения нового инструментария всегда приходит с целью облегчить жизнь большинству сотрудников, но те могут считать свою жизнь удобной и сопротивляться любым улучшениям.
Пять причин сопротивления
1. Страх. Прежде всего за свое рабочее место, потому что автоматизация многих процессов действительно часто приводит к сокращению тех позиций, которые утратили свою значимость. На моем опыте в процессе внедрения систем автоматизации сокращались целые отделы, чьи бизнес-функции становились прозрачными: выходило, что задача ряда сотрудников — просто пересылать бумажки по адресатам, что легко автоматизировать в первую очередь, подключив соответствующий инструмент.
Предлагайте сотрудникам альтернативные функции и кадровые перемещения, которые позволят им переключиться со скучной рутинной работы на более творческие задачи, увидеть новые возможности для роста в компании или взять на себя новую зону ответственности. Лучше предупреждать страхи сотрудников, чем работать с их последствиями: потерей мотивации, саботажем, увольнением с негативным опытом.
2. Недовольство контролем со стороны руководства. Люди опасаются, что единственное назначение новой системы — это усиление контроля за всеми действиями сотрудника на рабочем месте. Действительно, система позволяет усилить контроль, но ее смысл совершенно в другом: избавить сотрудника от типовых задач, вовремя напомнить о дедлайне, найти нужную информацию, помочь реализовывать свои функции максимально эффективно и из-за автоматизации всей рутины высвободить время, необходимое для тех задач, которые лежат напрямую в области экспертизы сотрудника.
Донесите до сотрудников, что система, автоматизирующая неквалифицированную часть работы, позволит им быть эффективнее в достижении своих KPI, что, в свою очередь, отразится на их доходе, карьере и перспективах в компании. Если же в результате внедрения новой системы сотрудник окажется неэффективным, он может быть уволен за профнепригодность. Но такие случаи очень редки, особенно там, где для оценки работы сотрудников уже существуют как минимум KPI.
Интересна тема статьи? Вступай в сообщество Школы управления РБК, чтобы осознанно строить карьеру руководителя.
3. Дополнительные усилия, которые каждый сотрудник обязан будет вложить в освоение новой системы и в поддержание в ней активности: люди не хотят заполнять больше отчетов, вести CRM, отмечать свои статусы — словом, заметно больше работать.
Объясните, что одновременно с этим система сделает за сотрудника море работы: сформирует коммерческое предложение, нарисует презентацию, напомнит сделать звонок, заполнит карточку по итогам звонка, запланирует новое событие и поможет провести сделку по всей цепочке. При внедрении AI новые возможности почти безграничны. И отнимая время на освоение, система компенсирует временные затраты и упростит массу процедур.
4. Непонимание сотрудниками необходимости изменений. В особенности когда KPI выполняется и никакого кризиса не наметилось. Если «план и так выполняется», зачем накручивать дополнительные системы, обязывать ценных сотрудников «забивать себе голову» дополнительными отчетами или ведением лишней документации? Руководитель либо напрямую услышит такой аргумент, причем из уст ключевых сотрудников, либо столкнется с молчаливой забастовкой, когда система будет сотрудниками игнорироваться. Саботажу также могут подвергнуться основные бизнес-задачи: а чего вы от них хотите, когда они «заняты заполнением новой системы»?
Важно провести работу со «старичками»: именно от них будет исходить консервативная позиция «и так все работало» и убежденность, что прежние методы и привели компанию к успеху на рынке. Их авторитет лучше сделать союзником, заранее позаботившись об их солидарности: посоветоваться, объяснить преимущества, выделить функции контроля и участия «верхнеуровнево». Тогда они будут считать себя не частью системы, а немного «над» системой, что поможет внедрению и облегчит вам первый этап эксплуатации вашей системы.
5. Равнодушие, безразличие к нововведению. Это касается прежде всего корпоративных порталов, их мобильных версий или, например, приложений для ОТиПБ, обеспечивающих безопасную работу на производстве. Так как эти системы для всех сотрудников компании, кроме самих владельцев этих систем, не являются профильными, заставить людей работать в них сложнее всего. Сотрудники не понимают пользы от этих систем и считают это дополнительной нагрузкой.
Важно донести пользу от этих систем, порой даже в директивном порядке, то есть переключаясь с пряника на кнут. Самое сложное — заставить сотрудников войти в систему в первый раз: по статистике, восемь из десяти сотрудников, преодолевших страх «первого входа», возвращаются в систему вторично и начинают в ней работать.
Пять рекомендаций, что делать
Во-первых, быть готовым к сопротивлению. Без этого не обходится ни один проект, кроме разве что проектов в IT-компаниях, где технологические нововведения воспринимаются коллективом как смена погоды. Во всех других случаях потребуется существенная предварительная работа, разъясняющая все преимущества и закрывающая все страхи.
Во-вторых, не пытаться поменять все и сразу. Даже в больших компаниях с тысячами сотрудников и отделов новые системы вводятся постепенно: используется продуктовый подход и ведется работа спринтами. Первый этап — это всегда сбор информации о том, что действительно нужно людям: опросы, исследования, тестирования, приглашение в «эмиссары» проекта ключевых сотрудников компании, руководителей отделов, представителей функций на местах. Если на этапе проектирования интранета люди уже будут задействованы в процессе, то ключевой вопрос всех сотрудников сместится с «делать — не делать» на «как сделать лучше». Это огромный шаг вперед для любого нововведения.
В-третьих, максимально облегчить людям точку входа: дать внятные пошаговые инструкции, упростить процессы регистрации, авторизации, скачивания мобильного приложения и прочее. Потому что иногда сотрудники готовы пользоваться нововведением, но не вполне понимают, как именно.
В-четвертых, использовать не только пряник, но и кнут. Простой пример с зарплатным листком: компания просто отключила банкоматы в день зарплаты около офиса и повесила на них объявления, что теперь посмотреть зарплату можно на сервисе «Зарплатный листок». Людям пришлось заходить в интранет, регистрироваться (ранее никакие просьбы не помогали), получать доступ и пользоваться этим сервисом. Выяснив, что все «не так страшно», сотрудники впоследствии продолжили им пользоваться.
В-пятых, увольнять особо консервативных сотрудников, взявших на себя функцию неформального лидера и инициирующих саботаж. Если вы предприняли все шаги по информированию и обучению, привели все аргументы и предупредили о необратимости будущих изменений, а сотрудник просто не хочет работать по-новому, с ним целесообразно проститься. Иногда люди, принципиально не принимающие изменений, просто не соответствуют своей должности.
