Отрывок из книги Ивана Исаева «Перестань работать и начни зарабатывать. 10 секретов, как выжать максимум из каждой минуты»

Странный случай в аэропорту, или Как неигровые персонажи крадут ваше время

Москва. Аэропорт. В зале ожидания я встретил знакомого. Обычно наши встречи сопровождаются неожиданными событиями и волнующими перспективами. В самый разгар общения к нашему столику подошла женщина лет 55, привлекающая внимание своей уверенностью и напором.

«Помогите, пожалуйста, купить кофе в автомате», — попросила она. Ну ладно. Купить кофе — минутное дело. Мы подходим к автомату, я делаю заказ и понимаю, что ее карточка не проходит. Изо всех сил пытаюсь произвести оплату, но тщетно. Через пять минут, перепробовав все возможные способы заполучить кофе, я все еще не терял надежды. Предложил ей купить напиток за наличные. Женщина протянула тысячу рублей, но я понимал, автомат с этой купюры сдачу ей не даст.

Прошло еще пять минут. Наконец, исчерпав все попытки добыть кофе для этой дамы, я предложил ей зайти в кофейню, которая находится примерно в двадцати шагах от нас. Я сам недавно взял там фирменный американо от баристы. И стоило это удовольствие не дороже кофе из автомата. При этом кофе был не сожженный и очень ароматный.

Но женщина уперлась рогами и требовала кофе только желаемым способом. Я продолжал мучиться, пока к нашему непродуктивному дуэту не подключился мой приятель. «Дальше вы разберетесь как-нибудь сами», — решительно сказал он и отвел меня в сторону.

— Ты понимаешь, что сейчас произошло? — спросил мой друг.

— Нет.

— Мы обсуждали важную вещь, потом подошла какая-то тетка. Она видела, что мы заняты, однако беспардонно вытащила тебя из разговора. Потом ты двадцать минут пытался купить ей кофе. При этом два раза ты предложил ей стопроцентный вариант, при котором она точно получит его. Но она тебя проигнорировала.

— И правда, фигня какая-то, — задумался я.

Тем временем женщина, которая отняла у меня двадцать минут жизни, уже привлекала к своей проблеме других участников, находящихся в терминале. Тогда мой приятель сказал:

— Ты знаешь, что есть такая философия неигровых персонажей (NPC, non-player character)? В компьютерных играх так называются люди, которые встречаются на твоем пути, но никаким образом не влияют на твое развитие. Они не имеют отношения ни к твоему заработку, ни к достижениям, если говорить прямо — не влияют вообще ни на что! Они приходят, чтобы отнять твое время.

Я был всерьез озадачен. Почему эта женщина подошла именно ко мне? Проведя нехитрый анализ ситуации и окинув взглядом других «жертв» кофейного автомата, я понял, что она обращалась исключительно к тем, кто был очень занят. И это при том, что в терминале было огромное количество людей, сидящих поодиночке и не увлеченных разговором. Но эта женщина выбирала только тех, кто занят. Возможно, таким образом она закрывала какие-то свои тайные потребности.

Некоторые люди могут вести себя странно, даже назойливо. Они не контролируют свои действия и не понимают, как их поведение влияет на окружающих.

Их призвание — отвлекать вас от дела, потому что это единственный способ, которым они могут привлечь внимание и получить хоть какую-то реакцию от окружающих. Познакомьтесь, это и есть NPC. Потому что они вроде бы существуют, но при этом не имеют сознательного контроля над своей жизнью. И моя история полностью доказывает, что это не научная фантастика, а банальное наблюдение. Иногда мы так сосредоточены на работе, что не способны разглядеть в своем ближнем кругу таких людей.

Тема, конечно, интересная, но, думаю, нам следует прерваться. О неигровых персонажах я обязательно расскажу чуть позже, а сейчас настало время перейти на более скользкую дорожку. Мои следующие утверждения многим из вас покажутся, мягко говоря, спорными. Как ни крути, всем нам очень хочется быть хорошими. Начиная эту тему, я осознаю, что поступаю не так, как принято, но не стыжусь этого.

Почему я никого никуда не вожу, или Откуда берутся «хорошие» люди

Итак, я давно уже никого никуда не вожу: ни родственников в аэропорт, ни друзей в другой город, ни соседей в булочную. Все свои перемещения они могут осуществить с огромным успехом и без меня. А я всегда могу предложить им альтернативу в виде такси, которое лично оплачу. Почему? Потому что знаю, сколько стоит мое время. Поездка в аэропорт может вылиться в три часа, вырванных из моей жизни. За эти три часа я вполне могу заработать деньги. И это я еще не учитываю расходы на бензин. По всему выходит, что такси обойдется дешевле.

Но вы скажете: «Это же мама!» Так вы и не делаете ничего плохого. Она просто приедет к вам на комфортной машине, а вы на те деньги, которые заработаете за это время, лучше сводите ее в ресторан или просто отдадите их ей. Мама обрадуется, уж поверьте. Не стоит выполнять лишние и бессмысленные действия. Лучше потратить деньги и время на развитие, чем делать бестолковую работу только для того, чтобы тебя все посчитали хорошим.

Не думали, откуда такое желание берет начало? С самого раннего детства значимый для вас взрослый, зачастую из благих побуждений, учил вас быть послушным, вежливым, «комфортным». К примеру, мама говорила: «Ничего не выпрашивай», «Здоровайся с соседями», «Помогай людям», «Уступай!», «Нельзя думать только о себе». Или того хуже: «Отдай свою игрушку поиграть тому мальчику, раз он просит, не будь жадным».

В результате появляется вот такой человек с бессознательным убеждением, что все вокруг важнее, чем он сам. И интересы других людей для него всегда выше собственных, их следует выносить на первый план и стараться всем угодить, стремиться к тому, чтобы быть хорошим мальчиком или хорошей девочкой.

«Хорошему» человеку приходится постоянно жить с оглядкой на чужое мнение. Он становится консервативным, не способен пробовать новое. Такие люди сильно зависят от обстоятельств, не умеют решать проблемы и упускают массу времени, которое могли бы потратить для улучшения своей жизни.

Понятное человеческое желание быть хорошим в глазах окружающих сопровождается боязнью критики, порождает тревогу и психосоматические проблемы. Это мешает нам проявлять негатив. Мы теряем время и энергию на внутренние переживания и выполнение обязанностей, навязанных обществом. Вместо того чтобы идти за своими истинными желаниями, мы подчиняемся ожиданиям окружающих, и это неизбежно приводит к усталости, депрессии и потере энергии. Быть хорошим — это запрет быть собой. Разве может быть что-то хуже, чем стремление угодить всем, во всем и всегда?

Хорошие мальчики — плохие руководители, или Как гендиректор компании подрядился работать курьером

Семейная жизнь — фундамент, на котором строится наше поведение и взаимодействие с окружающим миром. Нам нередко встречаются люди, которые используют в своих целях наше желание быть хорошими. Они заставляют нас угождать. Тот, кто пытается быть идеальным и лезет из кожи вон ради других, становится уязвимым, им легко манипулировать. Здоровые отношения с окружающими должны основываться на наших истинных чувствах и убеждениях. Всегда поступайте осознанно, не позволяя желанию быть хорошим управлять своей жизнью.

В одной из моих компаний работал генеральным директором некто Синицын Андрей Анатольевич, умнейший человек. Однажды утром приезжаю в офис, а руководителя нет. «Где начальник?» — спрашиваю. «А он уехал», — отвечают.

Андрей Анатольевич отсутствовал весь рабочий день, вернулся только под вечер и прямо с порога восторженно объявил:

— Похвалите меня, отвез все документы!

— В смысле? Вы что, курьером подрабатывали? — спрашиваю в недоумении.

— Ну да. Вот не должен был, но повез.

— А как вам вариант взять курьера за 300 руб.? Он бы справился.

Замечу, что, учитывая зарплату Синицына, суммарная стоимость часов его отсутствия составила около 10 тыс. руб. Из этой суммы вполне можно было без всякого ущерба выделить 300 руб. на оплату курьера.

А время, потраченное на доставку документов, употребить на развитие бизнеса. А если взять в расчет количество срочных нерешенных вопросов, которые накопились за целый день, то становится понятно, что в минусе остался не только сам Синицын, но и компания в целом. Именно так выглядит нерациональное распределение времени, вызванное желанием быть хорошим.

Начальник, который не способен делегировать задачи и сам пытается выполнить работу за сотрудников, — это хороший мальчик, но плохой руководитель.

Обществу не нравится, когда вы ставите свои интересы на первое место. Ему это невыгодно. Таких людей обычно осуждают и считают эгоистами. Однако эгоисты живут счастливой и полноценной жизнью — ведь ими сложно манипулировать, их трудно прогнуть под себя. Им легче работать в бизнес-сфере, поскольку они не боятся сказать свое веское слово и не зависят от мнения окружающих. Если вы тратите свое время на решение технических задач и занимаетесь работой, которую должны делать ваши подчиненные, задумайтесь, способны ли вы стать полноценным руководителем? Настоящий лидер должен видеть дальше и думать о будущем компании, а не заниматься рутинными задачами, которые можно делегировать. Помните, что ваша главная цель — создание команды, которая будет работать эффективно и достигать поставленных целей.

Зачем нужна субординация, или Как «любимки» обманывали владелицу компании — производителя окон

Если бы временной ресурс был неограничен, мыли бы вы эти полы вопреки всякой рациональности. Но наша жизнь конечна. Вспоминаем, что у нас примерно 25 000 дней. Незачем растрачиваться на мелочи, пора совершать что-то глобальное. Что еще позволяет сэкономить время? Субординация!

У меня есть такое выражение: «Серега поймет, Серега простит!» Совсем скоро вы узнаете суть этой фразы, которая отправляет собеседников в круговорот оправданий, отговорок и бесконечных повторений.

Одна из клиенток моего рекламного агентства, Марина Антоновна, владела компанией, производящей окна. Дела шли неплохо. В компании был обширный штат сотрудников, имелись достижения. При этом руководительница относилась к подчиненным как к родным и близким людям — будто они ее дети. Такое отношение к персоналу возводилось в культ. Контроль за сотрудниками отсутствовал, а те, в свою очередь, пользовались ситуацией и частенько нарушали трудовую дисциплину, за что не получали никаких взысканий, потому что «как же так, это же любименькие, роднулечки».

Логика управления у нее была следующая: чем крепче личные отношения между коллективом и начальником, тем лучше будет работать коллектив. То есть преданный руководству коллектив будет всеми силами стремиться к благополучию и процветанию компании. Воровство и другие негативные действия при этом исключаются автоматически.

Когда наше агентство начало работу и подключило к этому процессу свою систему аналитики, обнаружилось, что в компании у Марины Антоновны есть сотрудники с разными показателями эффективности. К примеру, существует отдельная каста подчиненных, которые верят, что нагнули систему. Они не вносят в базу рабочие заказы, а попросту сливают их. На первый взгляд, конверсия у таких сотрудников высокая, дела идут, но результаты их деятельности весьма спорны.

Опытный руководитель сразу заметил бы, что у одного менеджера в работе 20 заявок, а у другого — всего три. Но Марина Антоновна не углублялась в дела «роднулек». Мой опыт подсказывал, что эту ситуацию надо рассмотреть со стороны статистики и управления. Обычно такой подход указывает на сотрудников, которые тратят рабочее время на что угодно, кроме исполнения своих обязанностей. Бывает также, что работники злоупотребляют должностными полномочиями, например не всегда заносят заявки в программу. Мы обратились к Марине Антоновне, чтобы обсудить подозрения, возникшие в адрес некоторых нерадивых подчиненных. Она возмутилась: «Больше никогда не говорите так! Они же роднулечки! Мы как семья! Быть такого не может! Это в принципе исключено!» Мы поговорили между собой и подумали: может, мы ошибаемся, и начальству виднее?

Спустя некоторое время ситуация в компании нашей клиентки не изменилась. В работе находилось всего три заявки, а материала для производства окон тратилось столько, будто их было двадцать. Мы снова обратились к Марине Антоновне. Объяснили, что налицо воровство заявок и другого варианта нет. Но она по-прежнему упорно не желала верить в то, что «любимки» обдирают ее как липку. Она прятала голову в песок, чтобы не обижать «роднулек».

Для оконной компании Марины Антоновны от нас требовались только услуги маркетинга. В обязанности нашего отдела не входил поиск вредителей. Однако мы все же закинули свой невод в дела организации в третий раз и занялись прослушиванием телефонных звонков.

Проверка показала, что мы были правы. Те сотрудники, чья деятельность вызывала подозрения, действительно по-тихому обделывали свои неприглядные делишки. Они получали свои двадцать заявок в день, хорошие заказы благополучно продавали на сторону или самостоятельно их выполняли. А в программу вносили лишь те, что невозможно было увести, или самые мелкие и незначительные.

Когда мы скинули все данные и результаты прослушки звонков Марине Антоновне, доказав на фактах, что эти «роднулечки» ее обманывают, та была в шоке. «Как же так? Вместе столько лет! Это же настоящее предательство!» — плакала она.

Но в бизнесе нет места «роднулечкам». Каждый за себя. Сотрудник хочет мало работать и много получать, а руководитель мечтает о работнике, который будет пахать от зари до зари за низкую зарплату.

Опыт Марины Антоновны показывает, что организация отношений на основе личных симпатий — это недальновидная и порочная практика. В бизнесе необходимо держать дистанцию и следить за тем, чтобы сотрудники не обманывали друг друга и компанию. Каждый должен бороться за свою команду и не допускать предательства.

Если правила субординации не соблюдаются, компания превращается в неуправляемый корабль, бесцельно дрейфующий по океану. А все начинается с таких мелочей, как обращение на «ты» внутри коллектива и привычки отдавать распоряжения сотрудникам в обход их непосредственного начальника.

Высшее начальство должно контролировать ситуацию в целом, но при этом сохранять авторитет младших руководителей. Как во время боевых действий, каждый подчиняется своему командиру. Взыскания за невыполнение поручений также должны реализовываться через непосредственного начальника. Это поможет избежать самоуправства и создаст систему с четким распределением ролей.

При постановке задач необходимо исходить из их приоритета, чтобы не тратить время на менее важные дела: глупо возиться с крышей, если у дома еще нет фундамента. Не следует строить дружеских или родственных отношений с подчиненными, а также критиковать коллег за их спиной или публично обсуждать руководителя — это может подорвать его авторитет. Каждый должен держать свою позицию и делать все возможное, чтобы общая стратегия оставалась неуязвимой. В успешной компании работа направлена на результат, а не на удовлетворение личных интересов.

Несоблюдение принципов субординации может привнести в коллектив беспорядок и несобранность, сломать систему четкого разделения обязанностей, подорвать трудовую дисциплину и дискредитировать начальство в глазах подчиненных и высшего руководства. Сказанное относится и к руководителям, которые позволяют себе оскорблять и унижать подчиненных. Нарушение правил субординации наносит ущерб всей компании, поэтому оно не должно оставаться безнаказанным.

Посещая различные тренинги и мероприятия, я заметил, что успешные бизнесмены — например, совладельцы компании Hoff, ресторатор Новиков и другие — являются очень жесткими руководителями. Потому что, имея огромный штат людей, невозможно оставаться мягким. Одно дело управлять двумя сотрудниками, но совсем другое — побуждать к действиям 10 тыс. подчиненных.

Существуют определенные правила субординации на работе. Чтобы завоевать авторитет у подчиненных, стоит придерживаться нескольких рекомендаций:

1. Разработайте прогрессивную методику оплаты работ каждого сотрудника.
2. Не допускайте панибратского отношения к сотрудникам.
3. Поощряйте сотрудников не только материально, но и вниманием, показывающим оценку и признание.