Самые несчастные в компании — менеджеры среднего звена. Как это исправить
Менеджеры среднего звена перерабатывают и не успевают развиваться. При этом компании предпочитают обучать топов и мотивировать рабочий персонал. Чем это чревато для бизнеса и на каком этапе можно все поправить, рассказывает Григорий Бахин (Unisender)
Фото: 20th Century Fox
Этот материал входит в новый раздел РБК Образование, где мы рассказываем о том, как развивать навыки, принимать взвешенные решения и двигаться по карьере осознанно.
Школа управления РБК — новый образовательный проект медиахолдинга, ориентированный на развитие руководителей. Встречаемся каждый четверг в 19.00 на онлайн-событиях, где вместе решаем сложные управленческие задачи.
Расписание и темы можно посмотреть здесь.
Менеджеры среднего звена — прослойка между топами и рядовыми сотрудниками. Они могут комплексно взглянуть на работу юнита, у них самая свежая информация как о глобальных задачах бизнеса, так и о ситуации «в полях», и именно они могут внедрять в процессы действительно рабочие инновации. Но это в идеале. Делать все это, как правило, способен специалист, который отвечает таким критериям.
1. Непрерывно работает по профессии последние три–пять лет.
2. Руководит отделом или направлением обычно из пяти–десяти человек и параллельно контролирует нескольких подрядчиков. Занимает должность старшего, ведущего или главного менеджера, тимлида или линейного руководителя.
3. Уверенно владеет 70–80% hard skills, которые требует профессия. Например, у старшего performance-маркетолога должны быть глубокое понимание аналитики, Google Analytics и «Яндекс.Метрики», таргетированной рекламы, соцсетей, хотя вручную сам он этим может не заниматься.
4. У менеджера среднего звена должны быть очень сильные soft skills, которые обеспечивают 75% успеха. Это умение управлять проектами и делегировать задачи, опираться на данные и саморефлексировать. А еще здоровое отношение к критике, креативное мышление, тайм-менеджмент, эмпатия, стрессоустойчивость и умение выстраивать границы.
Конечно, полный набор встречается крайне редко — сегодня даже в крупных компаниях у таких специалистов ощутимо не хватает навыков, особенно хардов. Сотрудники если и развиваются, то обычно самостоятельно, без поддержки работодателя, и набирают отрывочные скиллы и поверхностные знания.
Что мешает развивать менеджеров среднего звена
По мнению Gartner, развитие менеджеров среднего звена должно стать одним из приоритетов для HR-руководителей на 2024 год. И хотя больше половины работодателей обещают нарастить инвестиции в такие программы в ближайшие пару лет, у тренда есть два серьезных препятствия.
Во-первых, многие руководители не ценят линейных руководителей по-настоящему. Они воспринимают их как универсальных солдат для решения любых задач. В итоге менеджерам сложно выделять время на развитие и они выгорают. Почти трое из четырех менеджеров среднего звена со всего мира говорят, что чувствуют себя перегруженными. А 30% настолько устали от текущей работы, что активно ищут новую. И чем меньше у менеджера управленческого опыта, тем сильнее стресс, показали, например, данные Capterra 2023 года.
Во-вторых, мало кто хочет активно вкладываться в менеджеров среднего звена — многие топы боятся, что «подросшие» сотрудники начнут просить куда большую зарплату или что их переманят. Отдельные руководители боятся признать, что подчиненный уже в чем-то перерос их. И поэтому негативно реагируют на любые попытки реализоваться и построить личный бренд, например выступить на мероприятии, завести авторский канал или рассылку.
Чтобы преодолеть это, в работе со специалистами среднего звена руководителям и эйчарам важно:
1. Приоритезировать проекты. То есть не сваливать на менеджеров все задачи, не ставить больше трех-четырех KPI одновременно.
2. Не относиться к менеджерам среднего звена потоково. То есть выделить часы и деньги на их развитие, поощрять инициативы, внимательно выслушивать в индивидуальном порядке.
3. Не мешать делегировать. То есть не осуждать, если менеджер передает задачу дальше и перераспределяет нагрузку в своей команде.
4. Не запугивать потерей бонусов и «плюшек». То есть давать возможность ошибаться и самостоятельно делать выводы.
Другими словами, авторитарный стиль управления неполезен — менеджерам среднего звена нужно давать шанс проявить себя и уверенность, что они влияют на компанию.
Интересна тема статьи? Вступай в сообщество Школы управления РБК, чтобы осознанно строить карьеру руководителя.
Как приблизить менеджера среднего звена к идеалу
На разработку и поддержку программ развития уйдет немало времени и сил, поэтому вкладываться стоит только в сотрудников, готовых и способных к развитию.
Шаг 1. Выбрать менеджеров, желающих продвинуться. Их нужно опросить, какие качества и навыки они бы хотели развить, как эти знания пригодятся в работе и сколько времени готовы выделять на обучение. Можно провести несколько тестов. Особенно это эффективно для поиска пробела в хардах.
Шаг 2. Понять, какие внешние и внутренние программы и проекты помогут точечно закрыть потребность в этих навыках, будь то зерокодинг или ораторское искусство. Для менеджеров среднего звена нет универсальных курсов — придется подбирать индивидуальную комбинацию, составлять план развития под каждого сотрудника.
Шаг 3. Продумать мотивацию, скомбинировать финансовые и нефинансовые аргументы. Здесь важно не забыть о разнице возрастов: расширенный ДМС скорее мотивирует сотрудников постарше, а поколение Z больше оценит денежный бонус. Только стоит помнить, что сейчас денежная мотивация работает в первую очередь на удержание, а не повышение производительности в отличие от комфорта и интересных задач. Про это независимо говорят и Uteam, и Высшая школа экономики.
Шаг 4. Отслеживать динамику. Для аналитики сойдут любые дашборды и трекеры вроде Miro, Notion или Trello — главное, регулярно фиксировать результаты one-to-one встреч менеджера с руководителем и HR. Месяц-два в год, когда идет интенсивное обучение, встречи можно проводить раз в неделю или две. А в остальное время достаточно обсуждать динамику и потребности сотрудника раз в полтора-два месяца.
Причем руководитель не должен менторить больше двух–четырех менеджеров одновременно, иначе он сам выгорит (и без этого 40% лидеров уже потеряли интерес к работе, подсчитали Skillfactory и «Зарплата.ру»). К тому же развитие команды — все-таки факультативная нагрузка, на нее нет смысла выделять больше полутора часов в неделю.
Важно, что все это принесет компании ощутимую пользу только с долгосрочной программой удержания сотрудников — чтобы менеджер не ушел раньше, чем бизнес вернет свои инвестиции.
На российском рынке хорошо работают, например, опционы, которые зависят от полугодовых, квартальных и годовых оценок. Или бонусы, которые можно забрать только через какой-то срок работы в компании. Другой способ удержать менеджера среднего звена — предложить ему гибкий карьерный трек, если он хочет попробовать себя в разных направлениях. А еще комфортный рабочий день — без «с 9 до 18» и жесткой привязки к офису. И конечно, возможности для самореализации.
В общем, нужно делать все, чтобы сотрудник относился к работе не как к жесткой обязанности, а как к личному бизнес-проекту, от которого зависит его репутация и который не приведет к выгоранию. Тогда вклад компании в его развитие точно окупится.