«В кризис смело увольняйте». Миф, который погубил известные компании
Стратегия «урезания костов» оказалась самой проигрышной в кризис, выяснили ученые. Лишь пятая часть компаний, проводивших массовые увольнения и политику экономии, сумела вернуть себе место на рынке
Фото: TunedIn by Westend61 / Shutterstock / FOTODOM
Этот материал входит в новый раздел РБК Образование, где мы рассказываем о том, как развивать навыки, принимать взвешенные решения и двигаться по карьере осознанно.
Школа управления РБК — новый образовательный проект медиахолдинга, ориентированный на развитие руководителей. Встречаемся каждый четверг в 19.00 на онлайн-событиях, где вместе решаем сложные управленческие задачи.
Расписание и темы можно посмотреть здесь.
Из 5 тыс. переживших рецессию компаний лишь каждая десятая сумела сохранить свое место на рынке. Тех, кто прибегал к оптимизации расходов, среди них оказалось меньше всего. Намного лучше оказались результаты у компаний, которые выбрали одну из двух других основных стратегий, приводит цифры партнер, руководитель блока «Стратегия и операционная эффективность» консалтинговой компании «Экопси» Михаил Балакшин. Что это за выигрышные стратегии?
Зеркало заднего вида
Миф: Классические финансовые (выручка, операционная и чистая прибыль, маржинальность и рентабельность и т.п.) и технические показатели (объем производства, доля бракованной продукции и т.п.) — отличный инструмент управления.
Реальность: Для эффективного управления нужны не только классические, но и проактивные показатели.
Классические и технические показатели часто берутся за основу при выстраивании системы KPI или динамики развития компании. Они удобны и полезны, их легко изменять и сравнивать. Существенный недостаток: они говорят о состоянии бизнеса постфактум, поэтому их называют запаздывающими. Там, где нужна оперативная реакция на изменения рынка, запаздывающие индикаторы бесполезны. Поэтому в управлении компанией важно использовать и проактивные, опережающие показатели.
Еще в конце 1990-х годов гуру менеджмента Эдвард Дёминг говорил: «Управлять компанией по финансовым показателям — все равно что оценивать дорожную ситуацию, глядя только в зеркало дальнего вида».
Опережающие (или проактивные) показатели зависят от специфики бизнеса, они сложнее формализуются и требуют творческого подхода. Но именно они нужны для динамического роста бизнеса.
Примеры опережающих показателей:
- количество новых продуктов;
- доля экспериментальных инвестиций;
- доля кросс-функциональных проектов.
Секрет одного процента
Миф: Для долгосрочного успеха нужно думать об операционной эффективности (о снижении затрат, о регулярной оптимизации).
Реальность: Для долгосрочного успеха нужно думать об инвестициях и развитии (росте качества и увеличении продаж).
Принято считать, что в долгосрочной перспективе успешна та компания, которая постоянно думает о своей операционной эффективности. На самом деле секрет долгосрочного успеха бизнеса не в этом. Гораздо важнее думать об инвестициях в развитие.
В масштабном статистическом исследовании Майкла Рейнора и Мумтаза Ахмеда The Three Rules: How Exceptional companies Think были проанализированы достижения 25 тыс. компаний за 45 лет (с 1966 по 2010 год). Оказалось, что устойчивый многолетний успех и рост показало ничтожно мало компаний — чуть больше 1% от общей массы (344 компании).
В попытке понять, в чем секрет, исследователи сделали поразительное открытие. У руководства этих компаний было всего два правила, которым они неуклонно следовали:
- Улучшение качества важнее, чем снижение цены.
- Увеличение продаж важнее, чем снижение затрат.
Интересна тема статьи? Вступай в сообщество Школы управления РБК, чтобы осознанно строить карьеру руководителя.
Как управлять компанией в кризис
Миф: В случае рецессии нужно снижать операционные расходы.
Реальность: «урезание костов» в момент рецессии не самая правильная стратегия.
Часто думают, что первое, что нужно делать компании при плохой ситуации на рынке, — это оптимизировать расходы. Делать это, конечно, необходимо, но исследования показывают, что этого недостаточно.
Профессор Ранжай Гулати изучал около 5 тыс. американских компаний в период разных рецессий с 1980 года до начала 2000-х годов. Большинство компаний выходили из рецессий с потерями: 80% компаний стали слабее, 11% остались на своем уровне и только 9% удалось стать крепче.
Дальше были изучены стратегии действий в рецессию тех 9% компаний, которым удалось укрепить свои позиции. Исследователи увидели, что эти компании использовали одну из трех стратегий:
- Стратегию сокращений.
- Стратегию инвестиций.
- Комплексную стратегию.
Оказалось, что наилучшие результаты показали компании с комплексной стратегией, которые объединили сокращение затрат, оптимизацию и инвестирование в новые активы, R&D; и дополнительные компетенции. Вероятность, что такие компании выйдут более сильными, составляет 37%.
Те, кто выбрал только стратегию инвестирования, имели шанс выбиться в лидеры после рецессии, оцененный в 26%. Те же, кто оптимизировал расходы, могли рассчитывать всего на 21%.
Таким образом, при управлении в кризис не стоит ограничиваться оптимизацией расходов, или инвестированием, или другой моностратегией. Важно использовать возможности развития новых рынков, инвестировать в разработку и приобретение компетенций конкурентов.
