Что делать руководителю, если команда не может договориться
Разногласия в команде неизбежны, но именно от того, как с ними обходится лидер, зависит, станут ли они ресурсом или источником раскола. Каких ошибок избегать и научить подчиненных договариваться, рассказывает Владимир Герасичев (Business Relations)
Фото: Kev Chan / Unsplash
Этот материал входит в новый раздел РБК Образование, где мы рассказываем о том, как развивать навыки, принимать взвешенные решения и двигаться по карьере осознанно.
Школа управления РБК — новый образовательный проект медиахолдинга, ориентированный на развитие руководителей. Встречаемся каждый четверг в 19.00 на онлайн-событиях, где вместе решаем сложные управленческие задачи.
Расписание и темы можно посмотреть здесь.
В любой управленческой команде существуют разные представления о том, как «правильно». Коммерческий отдел говорит о возможностях и росте. Операционный фокусируется на процессах, HR — на людях. Каждый опирается на свой опыт, свою зону ответственности и собственную картину мира. Именно поэтому договариваться всегда сложнее, чем принимать решение в одиночку.
При этом бизнес-результат зависит не от правоты отдельных людей, а от способности команды действовать согласованно.
Почему умные люди перестают слышать друг друга
На первый взгляд все выглядит просто: команда собирается, обсуждает вопрос и принимает решение. Но на практике часто происходит следующее:
- каждый защищает свою позицию;
- обсуждение превращается в спор;
- формируются коалиции;
- решения либо затягиваются, либо принимаются формально.
Когда в команде есть разные убеждения, многие руководители выбирают логичную, но далеко не самую эффективную стратегию: пытаются всех переубедить или навязать свою точку зрения, продавливая ее своим авторитетом.
Да, формально это лучше, чем остаться вовсе без решения. Но такой подход приводит к ситуации, когда вся ответственность переносится на руководителя, а вовлеченность остальных сотрудников исчезает.
Задача лидера — не убеждать, а задавать контекст взаимодействия. Рабочий процесс (контент) может быть разным, а контекст должен быть общим.
В любой команде неизбежно существует разный контент — противоречивые подходы, аргументы, интерпретации. Такое разнообразие мнений вполне естественно и даже полезно.
Но если нет единого контекста, атмосферы доверия, уважения и ответственности, любые обсуждения превращаются в борьбу за правоту.
Когда контекст выстроен, разногласия не разрушают команду, а усиливают ее. Люди могут спорить, не разрушая отношения. Не соглашаться и в то же время не терять уважения. И при этом вместе нести ответственность за результат.
В сильных командах разные убеждения становятся источником более взвешенных и устойчивых решений. В слабых — приводят к скрытому сопротивлению и внутреннему расколу. Разница между этими сценариями в том, какой контекст создает лидер. Если разногласия можно обсуждать открыто, команда использует их как ресурс. Если любое несогласие воспринимается как угроза, люди предпочитают молчать.
Команда не может договориться: что делать лидеру
Одна из ключевых договоренностей в компании — отстаивать интересы бизнеса в целом, а не только своего отдела. Часто бывает наоборот: директор по продажам защищает продажи, финансист — финансы, производственник — производство, HR — людей. Формально они в одной команде, но работают каждый за «своих». В такой конфигурации общие решения либо не выполняются, либо выполняются наполовину.
Когда есть понимание, что главное — результат компании, решения начинают принимать исходя из вопроса «Как будет лучше для бизнеса?», а не «Что будет выгодно моему подразделению?». Без этого система поведения не поменяется и старые конфликты будут повторяться снова и снова.
Даже сильная команда со временем проседает по результатам, если у нее нет единого фокуса. Все много работают, но каждый — про свое, поэтому усилия не складываются в один результат. Разные приоритеты рождают разные действия, и команда начинает расползаться на части.
Интересна тема статьи? Вступай в сообщество Школы управления РБК, чтобы осознанно строить карьеру руководителя.
Задача лидера — собрать внимание всех в одну точку и удерживать его. Для этого нужно ответить на три вопроса:
- Что для нас сейчас главное?
- Ради чего мы принимаем эти решения?
- На какой результат работает команда?
Когда фокус понятен, разные подходы не мешают, а дополняют друг друга.
Ответственность в команде проявляется в умении слушать, слышать и учитывать другие точки зрения. Руководитель показывает это своим поведением. Жесткие «сверху вниз» решения вовлеченности не способствуют.
Решения, которые члены команды обсуждают и принимают вместе, дают и качество, и включенность: люди чувствуют себя причастными. Когда лидеры действительно слушают ключевых участников, сотрудники перестают быть только исполнителями и становятся соавторами. Это меняет отношение к решениям, к лидеру и к коллегам: то, что создано вместе, проще поддерживать и реализовывать.
Пример. Как «Тинькофф» превратил противоречие в конкурентное преимущество. Когда «Тинькофф» только выходил на рынок, сама идея онлайн-банка без отделений многим казалась абсурдной. В банковской логике того времени наличие карты = офис, менеджер, подпись, бумажные документы. Обслуживание без физического присутствия клиента воспринималось как рискованный, небезопасный и неудобный процесс.
Внутри команды тоже было немало сомнений. Одни говорили о регуляторных рисках. Другие — о доверии клиентов и сложности процессов. Мнения различались, споров хватало. Но общий фокус оставался одним: сделать банк максимально удобным для клиента и технологически сильным.
Вместо того чтобы спорить о том, «можно или нельзя» работать без отделений, фокус сместился на вопрос: как это сделать безопасно, быстро и масштабируемо?
В итоге противоречие стало источником поиска решения, а не раскола:
- выездные менеджеры вместо офисов;
- цифровая идентификация;
- удобный интерфейс;
- логистика как часть сервиса.
Разные взгляды внутри команды не исчезли, но были встроены в общий результат. Подразделения перестали конкурировать между собой и начали дополнять друг друга. Именно это позволило банку «Тинькофф» превратить потенциальную слабость (отсутствие отделений) в ключевое конкурентное преимущество.
Рабочую среду не создашь одними регламентами и презентациями. Ее формирует личный пример лидера: как он реагирует на несогласие, как относится к ошибкам, какую обратную связь дает. От этого зависит, будут ли люди говорить честно и брать ответственность или выберут молчание и формальное согласие.
Сильные команды не строятся на полном согласии во взглядах — да это и нереалистично. Они строятся на едином контексте и здоровой системе взаимоотношений. Когда люди по-разному думают, но одинаково относятся к общему результату, разные убеждения перестают быть проблемой и становятся источником силы.
