Что мы называем плохим решением

Как минимум это решения, которые могут нанести ущерб организации и людям в краткосрочной и среднесрочной перспективе. Одна из разновидностей плохого решения — это субъективные, или предвзятые решения. Часто в споре одна из сторон использует в качестве аргумента фразу вроде «это очень субъективно» или «приведенные доводы являются отражением вашей субъективной оценки».

Мы все верим, что принимаем решения рационально и объективно. Но в действительности наши суждения подвержены когнитивным искажениям, хотя порой мы сами не осознаем этого. Приведу пример.

В процессе интервьюирования потенциального кандидата на руководящую роль мнение топ-менеджеров, проводящих собеседование, может существенно различаться.

Для одних предыдущий опыт кандидата в реорганизации предприятия окажется однозначно отрицательным, и его ошибки могут оцениваться как серьезные и недопустимые с точки зрения бизнеса. Для других интервьюеров тот же самый опыт может считаться крайне полезным: кандидат продемонстрировал лучшие качества в управлении кризисной ситуацией, «разрулил проблему», следовательно, его нужно брать на работу.

Когнитивным искажениями подвержен каждый человек, однако влияние таких искажений на выводы и решения возможно минимизировать, что особенно важно для руководителей и предпринимателей.

Самые распространенные управленческие ошибки

1. В регламенты работы не включили «черных лебедей».

Руководитель считает, что ценой усилий, собственных и команды, создал устойчиво функционирующую систему, где все процессы под контролем, прописаны регламенты, шаблоны, правила и KPI, обучен персонал, следовательно, он избавлен от необходимости все держать под ежеминутным контролем. Но прилетает «черный лебедь», и вся тщательно выстроенная стабильная конструкция бизнеса разлетается на мелкие осколки.

Когнитивное искажение: иллюзия контроля

Это явление выражается в том, что человек считает, будто может влиять на события или ситуации, которые на самом деле от него не зависят. В повседневной жизни с этим сталкивались практически все мы, когда, например, нажимали на кнопку лифта несколько раз, надеясь ускорить его прибытие.

Что делать

Самая устойчивая система — не та, где тщательно настроены точки контроля, а та, которая может саморегулироваться и таким образом приспосабливаться к неожиданностям. Поможет распределение ответственности за бизнес между менеджерами, которым можно доверять, и принятие решений коллегиально, с учетом максимального количества входящей информации от коллег, партнеров и клиентов.

2. Руководитель принимает иллюзию правды за правду.

В рекрутменте бывает, что люди неосознанно выбирают тех, кто близок по увлечениям, разделяемым убеждениям. Например, если руководитель, любящий триатлон, будет общаться с кандидатом, который увлекается тем же видом спорта, он рискует принять решение на основе предвзятости: посчитать, что кандидат больше подходит, «думает так же, как и мы», при этом профессионализм отступает на второй план.

Когнитивное искажение: эвристика доступности

Эвристика — это метод или способ, который помогает быстро решать задачи или принимать решения. Вместо того чтобы тщательно анализировать все возможные варианты, люди опускают анализ ряда факторов и применяют упрощенную схему анализа, чтобы сэкономить время и усилия.

С одной стороны, это помогает принимать решения быстрее, с другой — во многих случаях способно привести к ошибкам. Согласно работе Макса Базермана, профессора Гарвардской школы бизнеса, при оценке вероятности люди склонны к поиску «якоря» — уже имеющейся у них информации, однако при этом редко задаются вопросом, насколько он обоснован и подходит ли в конкретной ситуации.

Лет 15 назад в России был распространен миф, что люди с татуировками не могут работать в банках, поскольку они более склонны к нарушению закона и сложны в коммуникации. Это тоже эвристическое заблуждение: тату никак не влияют на профессионализм.

Что делать

Старайтесь зафиксировать появление автоматических мыслей, быстрых оценок и остановить их, потратить время на сбор данных и их анализ, включить критическое мышление, не опираться на личный опыт, а собрать статистически достоверную информацию.

3. Руководитель не принимает рискованных решений, выгода от которых очевидна.

Яркий пример такого поведения — кейс британо-французского сверхзвукового пассажирского самолета «Конкорд». Его разработка никогда не была экономически рентабельной, однако проект не закрывали долгие годы, потому что находились влиятельные люди, которые убеждали руководство, что продолжать нужно во избежание потерь. Однако в итоге проект все же пришлось свернуть из-за роста цен на нефть.

Когнитивное искажение: неприятие потерь

Это когнитивное искажение характеризуется тем, что люди переживают потери гораздо сильнее, чем выигрыши. Условно, выигрыш 1 тыс. руб. в лотерею эмоционально менее значим, чем потеря тех же 1 тыс. руб. Подверженные неприятию потерь люди предпочитают избегать риска, даже если потенциальная выгода превышает возможные потери.

Что делать

Тщательно и объективно анализируйте всю поступающую к вам информацию. Не позволяйте себе принимать первые решения, хотя они могут показаться правильными и соответствующими вашим ожиданиям. Найдите коллегу, чье мнение для вас важно и который может иметь совершенно противоположное вашему мнение. Вспомните мудрые слова Уоррена Баффета: «Попав в яму, не делайте ее глубже».

4. Руководитель строит стратегию бизнеса, пытаясь повторить чужой успех.

Очень часто компании пытаются копировать удачные практики конкурентов. Но бывает, что успех компании связан с рядом не учитываемых и не копируемых факторов, таких как стечение обстоятельств, удачное время. При этом руководитель не считает нужным обратить внимание на провалы схожих стратегий, которых, по статистике, 90%.

Когнитивное искажение: ошибка выжившего

Это распространенное когнитивное искажение, которое возникает, когда человек анализирует объекты или людей, которые «выжили» или преуспели в каком-либо процессе или мероприятии, обращает внимание только на успешный опыт, а тех, кому «выжить» не удалось, игнорирует.

Например, отчисленные из университета любят говорить о ненужности высшего образования и в качестве примера приводят Билла Гейтса. Известно, что Билл Гейтс ушел из Гарварда — и это не помешало ему стать успешным. Так же, как и Стиву Джобсу и Марку Цукербергу. Но в действительности успешные примеры единичны: так, только 4% основателей американских компаний-«единорогов» не имеют дипломы. К реальному фактору успеха Билла Гейтса относится то, что в элитной школе «Лейкасайд» в Сиэтле у Гейтса был неограниченный доступ к мини-ЭВМ, что в то время было редкостью. Фактически он знал о компьютерах больше, чем кто-либо в Штатах, в том числе профессора в Гарварде, где он учился.

Что делать

Принципиально важно задать себе вопрос: а были ли другие компании или люди, которым не удалось достичь цели? Не является ли это достижение счастливым стечением обстоятельств?

5. Руководитель принимает решения, опираясь на привычные паттерны.

Перед лицом новых вызовов руководители, принимая важные решения, ссылаются на инструкции и устаревшие схемы действий, которые не отвечают вызовам времени, только потому, что «у нас так принято», «всегда так делали, и хорошо получалось». Для бизнеса это чревато застоем.

Например, директор продолжает готовить презентации в неудобном фоторедакторе и тратит на это много времени. Он излишне привязан к одному инструменту. Ситуацию иллюстрирует выражение: «Когда в руке молоток, то все кажется гвоздем».

Приведу также бытовой пример: лопату можно использовать не только как лопату — с ее помощью получится и жарить мясо, и рубить деревья, хотя эффективнее было бы применять для этого специализированные инструменты.

Когнитивное искажение: функциональная закрепленность

Это когнитивное искажение, при котором человек воспринимает объект только в одном, привычном для него контексте, игнорируя другие возможные способы его использования.

Термин ввел американский философ Абрахам Каплан в 1964 году, но наблюдение за этим искажением намного старее концепции. Оно известно еще с XIX века по афоризму, который появился в английской газете: «Дайте мальчику молоток и долото, покажите ему, как ими пользоваться, и он тотчас же начнет рубить дверные косяки, отдирать углы ставней и оконных рам».

Что делать

• Работайте в команде. Когда решения принимаются в группе, это дает возможность посмотреть на проблему с разных сторон, познакомиться с другим опытом применения, сравнить свою и другую позиции.
• Используйте технику создания общих деталей, которая предполагает объединение двух или более предметов или идей для создания чего-то нового и интересного. Например, можно взять два разных предмета и попытаться найти что-то общее между ними. Затем можно использовать эту общую деталь для создания новой идеи или продукта.
• Прибегайте к «преодолению прототипов». При схожих обстоятельствах предлагайте сразу несколько вариантов решения задачи.

6. Руководитель считает себя компетентным во всех вопросах.

В бизнесе это довольно распространенная ситуация, особенно если компания выросла из стартапа, когда учредитель, он же директор, отвечал за все. Тогда уверенность в собственной непогрешимости и пробивная сила могли стать главными факторами успеха. По мере роста бизнеса и усложнения процессов его компетенций может уже не хватать, но он будет утверждать, что всегда знает, как лучше.

Когнитивное искажение: эффект Даннинга-Крюгера

Это когнитивное искажение, при котором люди с низким уровнем знаний или навыков в определенной области переоценивают свои способности, в то время как более компетентные люди, наоборот, склонны недооценивать свои навыки.

Сформулировать это искажение удалось благодаря нелепому случаю, который произошел в американском городе Питтсбург 19 апреля 1995 года. Тогда один грабитель по имени Макартур Уиллер опустошил два банка, при этом он был уверен, что останется безнаказанным. Ведь он побрызгал лицо лимонным соком, а значит, камеры не смогут зафиксировать его лицо! К такому выводу он пришел, поскольку попытался сфотографировать себя после обработки лица лимонным соком. Однако он не учел того, что из-за дискомфорта в глазах, куда попала жидкость, он просто «промахнулся», когда себя фотографировал.

Этот курьез изучили психологи Дэвид Даннинг и Джастин Крюгер в 1999 году. Они также инициировали исследование, в рамках которого провели несколько экспериментов. В них участники выполняли тесты по различным предметам. Результаты показали, что те, кто показал низкие результаты, часто считали себя более компетентными, чем на самом деле. В то же время участники с высокими результатами были более скромны в своих оценках.

Что делать

Важно, чтобы рядом с руководителем были умудренные опытом коллеги, к чьему мнению тот прислушивается, а также получать обратную связь от коллег в организации. Хорошо работает оценка «360 градусов», которая дает возможность получить обратную связь от руководителей, подчиненных и коллег на этом же уровне управления.

Пять советов: как не попадаться в ловушки мышления

Когнитивных искажений очень много: по мнению экспертов, их свыше 300. Так что избегать всех и всегда не получится. Однако минимизировать их влияние и улучшить качество принятия решений вполне возможно. Придерживайтесь нижеизложенных рекомендаций.

1. Перед принятием решения получайте мнения третьих лиц, причем они не должны ссылаться только на один источник. Особенно важен такой подход для руководителей.
2. Будьте приверженцем фактчекинга: всегда проверяйте факты, которые вам предлагаются, будьте умеренно скептичны.
3. Изучайте и читайте литературу непредвзято, отмечая, что в текстах есть моменты, которые влияют на наше мнение.
4. Будьте ментально готовы к работе с информацией. Есть такое понятие, как критическая установка. Например, недостаточно просто знать о существовании мошенников — чтобы не поддаться их манипуляциям, нужно быть готовым к тому, что они позвонят.
5. Развивайте навыки критического мышления. Оно не статично: мыслить критически можно научиться, как и любому другому навыку.