Бизнесу нужны лидеры-амбидекстры. Где их искать
Одни топ-менеджеры латают дыры в финансах и управлении, поставив стратегию в режим «ожидания», а другие, напротив, думают только о будущем. Бизнес же нуждается в лидерах-амбидекстрах. Почему и кто они, разбирается Василина Соколова (HRBOX)
Фото: Midjourney
Этот материал входит в новый раздел РБК Образование, где мы рассказываем о том, как развивать навыки, принимать взвешенные решения и двигаться по карьере осознанно.
Школа управления РБК — новый образовательный проект медиахолдинга, ориентированный на развитие руководителей. Встречаемся каждый четверг в 19.00 на онлайн-событиях, где вместе решаем сложные управленческие задачи.
Расписание и темы можно посмотреть здесь.
Лидер-амбидекстр — это человек, обладающий способностью одновременно осуществлять две противоположные формы управления. С одной стороны, уметь эффективно действовать в условиях стабильности. С другой — быстро адаптировать бизнес под меняющиеся условия, активно исследовать новые возможности и решения.
Какие навыки отличают лидера-амбидекстра
1. Адаптивность к изменениям
Быстрая оптимизация бизнеса к новым вызовам возможна за счет мастерства руководителей адаптироваться. Нельзя сказать, что потребность в амбидекстрах появились недавно — все это было и раньше, но не так ярко выражено.
2. Комбинирование разных подходов
Рынку нужны инноваторы. Однако одновременно с этим они должны быть готовы следовать установленным правилам, адекватно оценивать текущую ситуацию и справляться с рутиной, которая неизбежно возникает в бизнес-процессах.
3. Создание культуры инноваций
Культура инноваций — это среда, в которой сотрудники на всех уровнях организации активно вовлечены в процесс генерации, обсуждения и реализации новых идей. Поскольку инновации предполагают освоение незнакомой и порой ненадежной территории, «первопроходцам» крайне важно иметь право на ошибку.
4. Управление противоречиями
Культура инноваций порождает противоречия, которые должны быть взяты под контроль. Неопределенность и творческий хаос необходимо компенсировать прозрачностью и навыком управления конфликтами.
5. Психологическая устойчивость
Способность сохранять спокойствие и фокус внимания в условиях стресса и неопределенности позволяют лидеру не только справляться с собственными эмоциями, но и поддерживать команду в трудные времена. Ученые уверяют, что лидеры с высокой психологической устойчивостью создают пространство доверия, где сотрудники чувствуют себя безопасно, что способствует повышению их вовлеченности и продуктивности.
6. Эмпатия
Эмпатичный лидер способен реагировать на потребности сотрудников, создавая тем самым более благоприятную рабочую атмосферу.
7. Эмоциональная приверженность
Эмоциональная приверженность (affective commitment) — привязанность к компании, которая базируется на эмоциях, независимо от ее инструментальной ценности. Авторы исследования НИУ ВШЭ утверждают, что лидеры, которые привержены эмоционально, с большой вероятностью, будут идентифицировать себя с компанией и формировать инновационную амбидекстрию в организации. В итоге такие лидеры стремятся сделать компанию успешной, «трансформируя эмоциональную приверженность и ресурсы в творческое комбинирование исследования и эксплуатации, тем самым улучшая собственное самоощущение».
Стоит отметить, что в управленческой практике эмоции часто рассматриваются как слабость, особенно среди руководителей. Однако проявление позитивных эмоций со стороны лидера может значительно повысить вовлеченность сотрудников в процесс внедрения инноваций.
Интересна тема статьи? Вступай в сообщество Школы управления РБК, чтобы осознанно строить карьеру руководителя.
Где искать лидеров-амбидекстров
1. Внутренний потенциал
Прежде всего компаниям стоит обратить внимание на внутренний потенциал: часто среди сотрудников уже есть те, кто обладает необходимыми навыками. Развить их можно, используя модульную систему работы в командах. Сотрудники должны периодически объединяться во временные группы для решения актуальных задач, возникающих в ответ на изменения. Такой подход способствует быстрому накоплению знаний, навыков и опыта.
2. Кросс-отраслевой опыт
Привлечение лидеров из смежных отраслей — еще один из рабочих вариантов найма руководителей, способных справиться с постоянными изменениями. Такие руководители могли сталкиваться с решениями, аналогичными тем, что есть в вашей компании, но в другом контексте. Это создает возможность не только для переноса успешных практик, но и для переосмысления текущих методов работы. Важным аспектом является также способность таких лидеров взаимодействовать с различными командами и отделами, что может значительно усилить культурные и коммуникационные связи внутри организации. Это создает более открытое и инклюзивное рабочее окружение.
На какие харды-скиллы кандидата обратить внимание:
- стратегическое мышление;
- навыки управления изменениями;
- кросс-функциональное сотрудничество;
- риск-менеджмент;
- инновационные методы управления.
Обычно таких специалистов ищут внешние кадровые агентства.
3. Кадровый резерв
В долгосрочной перспективе мало просто нанимать готовых руководителей. Нужно развивать кадровый резерв: проводить конкурсы или премии инновационных проектов, оплачиваемые стажировки с гарантией оффера на руководящую позицию.
Как развивать лидеров-амбидекстров в компании
1. Прозрачно транслировать смыслы
Донесение смысла происходящего в компании, обозначение роли конкретного сотрудника в изменениях. Это дает команде чувствовать себя вовлеченной — сотрудников ценят, уважают, к ним относятся справедливо и они является частью культуры инноваций.
Как это можно дополнительно реализовать:
- коммуникации и мероприятия, поддерживающие изменения;
- системное взаимодействие с СЕО и стейкхолдерами;
- фактчекинг и выведение на передний план лидеров;
- новые сервисы (FAQ, Q&A-;сессии);
- работа над формированием доверия и открытой культурой.
2. Расширить пул ответственности
Продвижение амбидекстерности в компании можно закрепить, например, в системе бонусов, где определенный процент годового дохода генерируется от продуктов, находящихся на рынке не более пяти лет. Топ-руководители, достигшие таких результатов, могут получать бонусы.
Бизнес может также рассмотреть возможность создания независимых стартапов, которые могли бы использовать ресурсы материнской компании. Таким образом, лидеры могли бы развиваться свободно и не подвергаться влиянию старого мышления и бюрократических регуляций.
