Как не погрязнуть в конфликтах на работе: четыре совета менеджерам

Фото: Shutterstock

Во время интервью с Говардом Гутманом, консультантом по менеджменту и специалистом в области организационного развития, вице-президент по кадрам одной крупной компании, сказал: «Если станок вышел из строя, а у вас нет инструментов, чтобы его починить, то вы будете производить брак. Нерешенный конфликт — это тот же брак, но в офисной среде. Если сотрудники погрязли в конфликте и не знают, как с ним справиться, они не смогут принимать решения и будут продолжать производить брак».

Есть четыре ключевых пункта, которые помогают командам не застревать в корпоративных конфликтах, а строить свою работу максимально эффективно.

1. Стратегия

Представьте себе крупную корпорацию, у которой есть головной офис в Москве и филиалы по всей стране, часть которых работает по франшизе. Как быть со стратегией в такой структуре с распределенными полномочиями?

Цели в таких корпорациях формулируются на двух уровнях:

— первый уровень — это долгосрочное стратегическое направление, заданное главным офисом;

— второй уровень — это перечень обязательных требований, заданных на уровне стратегии компании, то есть принципы, согласно которым каждый филиал и франчайзинговая группа должны реализовывать свою индивидуальную стратегию.

Например, компания по производству упаковки для детского питания закладывает себе три ключевых принципа:

— инновации;

— эффективность процессов;

— качество.

Отдел технологических разработок предлагает делать упаковку из стекла и пластика, так как это быстро и понятно для производства.

Однако маркетинговыий отдел высказывается против этого, объясняя: «Нет, нам нужно инновационное решение. Мы должны разработать такую упаковку, чтобы родители сразу понимали, что наши материалы качественные и безопасные для их детей, и что нам можно доверять».

Если общая цель участников команды — стать лидером в области инноваций, и все это понимают, сделать выбор не составит труда.

2. Роли и ответственность

Теперь представьте себе команду, к примеру, из 20 человек. Ее участники провели встречу в Zoom на полтора часа. Они не согласовали план встречи заранее, но все прошло хорошо. Участники обсудили вопросы, достигли договоренностей и согласовали последующие шаги. Однако после встречи в воздухе повисла мысль о том, что эстафетная палочка сваливания ответственности друг на друга уже запущена. Стало ясно, что команде потребуется еще одна встреча, чтобы разделить зоны ответственности.

Как превратить безответственных сотрудников в тех, кому можно довериться

Образование

Что делать руководителю команды, чтобы не попасть в подобную ситуацию?

— Всегда просите организатора встречи заранее обозначить ее цели.

— Перед встречей задавайте себе два ключевых вопроса, которые помогут команде запустить эффективный процесс:

• Насколько точно вы понимаете свою роль и зону ответственности в команде?
• Насколько точно вы понимаете роли и зоны ответственности остальных участников?

Если встречи команды проводятся регулярно, действуйте.

1. Попросите всех участников определить свои роли и прописать, за какие виды работ они отвечают и какой от них ожидается результат.
2. После этого пусть каждый опишет, как он воспринимает роли коллег.
3. Запишите ответы в матричную таблицу, доступ к которой будет у всей команды. Так вы выявите нестыковки.

Это позволит выработать модель встреч, которая поможет избежать разногласий.

3. Правила

Для того чтобы максимально быстро принимать решения и разрешать конфликты, нужны правила. Без них не обходится ни одна здоровая корпоративная культура.

В одной из своих статей Говард Гутман поделился примером, как это устроено в компаниях Campbell Soul, Coach, J&J;, Masterfoods U.S.A., Sara Lee Corp и многих других, где команды согласованно работают и эффективно преодолевают конфликты. Он выделил такие правила.

— Воздержитесь от триангуляции (триангуляция — вовлечение третьего человека в коммуникацию двух людей с целью облегчить/стабилизировать ситуацию или решить конкретный вопрос). Триангуляция приводит к тому, что участники обсуждения перекладывают разрешение вопроса на стороннего «спасителя», вместо того чтобы достигнуть договоренностей самостоятельно.

— Не переманивайте на свою сторону группу поддержки. Если один участник конфликта привлекает на свою сторону коллег, это не помогает выстроить открытую, откровенную дискуссию и в результате разобщает, а не сплачивает команду. Пресекайте такие ситуации.

— Решите вопрос или отпустите его. Чем дольше конфликт остается нерешенным, тем больше шансов, что он разрастется, словно метастазы, и затронет всех участников команды, а возможно, выйдет за ее пределы. Ограничивайте сроки разрешения конфликтов — например, отводите на это 24 или 48 часов. Если по истечении этого времени решить вопрос не удастся, возьмите за правило, отбрасывать его в сторону и двигаться дальше.

Как руководителю гасить конфликты на ранней стадии

Образование

— Не выносите обвинения «за спиной». Даже преступники имеют право знать, в чем их обвиняют, и защищаться в суде. Если один из участников встречи выносит на обсуждение вопрос, затрагивающий отсутствующего члена команды, обсуждение сразу же должно прекратиться и не возобновляться, пока не появится возможность выслушать отсутствующего.

— Не переходите на личности. При обсуждении проблемы сложно говорить в безличном формате, но все участники команды должны учиться делать это. Возьмите за правило, что каждый участник, высказывающий критическое замечание, должен представить факты и при этом воздержаться от поиска виноватых. При этом учите команду адекватно воспринимать критику и не обижаться, отвечая на каверзные вопросы.

— Никаких мертвых рук. Есть люди, которые просто не в состоянии принять отказ. Когда команда склоняется к решению, которое они не поддерживают, они продолжают лоббировать излюбленную альтернативу, даже если все уже сбросили ее со счетов. Не позволяйте им этого делать.

Чтобы правила приносили пользу, они должны стать частью ценностей компании. Сотрудники должны понимать, как все устроено.

4. Межличностное взаимодействие

То, насколько успешно команда следует установленным целям, ролям и регламентам, видно по коммуникации между сотрудниками. Именно некачественное взаимодействие зачастую становится почвой для конфликтов.

Можно выделить три основных типа сотрудников:

— Нерешительный — такой сотрудник по сути говорит: «У меня свои потребности, а у тебя свои, но я же тебе про свои не говорю. И если ты не догадаешься о них — сам виноват». Нерешительный человек — спящий вулкан.

— Агрессор — такой сотрудник придерживается полярной позиции: «У меня свои потребности, и (в лучшем случае) у тебя свои, но мои важнее». Это школьный задира в деловом костюме.

— Между этими двумя типами находится еще один — это уверенный в себе сотрудник. Это эффективный менеджер. Он признает тот факт, что у обеих сторон, участвующих в конфликте, есть свои потребности. Менеджер всегда готов перевести конфликт в конструктивное русло. Высокоэффективными командами можно назвать те команды, которые приняли для себя именно такой тип построения коммуникаций.

Способны ли люди менять стиль поведения и трансформироваться, выходя на уровень «золотой середины»?

Безусловно, это требует умения рефлексировать, осознавать и понимать себя. Советую вам провести следующее упражнение в команде: попросите каждого участника определить свой коммуникационный стиль — нерешительный, уверенный в себе или агрессивный. Затем попросите других участников по очереди прокомментировать, согласны ли они с восприятием своего коллеги или нет, и объяснить почему. Необходимо большое искусство и мужество, чтобы взглянуть на себя чужими глазами. И еще больше сил нужно, чтобы изменить свое поведение, исходя из полученной обратной связи. Но если вы и ваша команда серьезно настроены на то, чтобы сделать работу более эффективной и экологичной, то добьетесь результатов. Да, не стоит забывать про цели и стратегическое планирование, но всегда надо стремиться сохранить эмпатию и понять человека. Только так получится быстро разрешить любой конфликт.