Проект летит в тартарары: что тимлид делает не так
На проекте творится не пойми что: сотрудники ругаются, сабботируют работу и срывают сроки. Не спешите запускать волну увольнений. Возможно, проблема в тимлиде. Как он вредит проекту, рассказывает Анна Процко, бизнес-партнер «ЛАНИТ — Би Пи Эм»
Фото: Midjourney
Этот материал входит в новый раздел РБК Образование, где мы рассказываем о том, как развивать навыки, принимать взвешенные решения и двигаться по карьере осознанно.
Школа управления РБК — новый образовательный проект медиахолдинга, ориентированный на развитие руководителей. Встречаемся каждый четверг в 19.00 на онлайн-событиях, где вместе решаем сложные управленческие задачи.
Расписание и темы можно посмотреть здесь.
1. Формирует команду без учета личных качеств всех ее участников
Тимлид привлекает на проект людей, руководствуясь исключительно их профессиональными компетенциями, при этом игнорируя личностные качества, манеру поведения.
Особенно часто это случается, если требуются узкоспециализированные, редкие специалисты. С тимлидом не поспоришь: технические навыки первостепенны. Однако последствия часто оказываются разрушительными: появление всего одного или двух токсичных людей может нарушить микроклимат в команде и даже полностью демотивировать ее участников.
Если доброжелательных соискателей с подходящими навыками не нашлось, стоит разумно оценить, так ли жизненно необходим «тот самый брюзга».
На один из проектов мы набирали frontend-разработчиков для работы с новым технологическим стеком. На собеседование пришел соискатель, который отлично знал технологию, но сразу заявил: «в Москву в командировку я не полечу», «на ретро- и демовстречи (мероприятия для обсуждения результатов проделанной работы, представления результатов) ходить не собираюсь», «буду выполнять только свои задачи». Несмотря на высокие технические навыки кандидата, мы не сделали ему предложение. Вместо этого мы привлекли на проект менее «звездных» сотрудников, готовых делится опытом и решать проблемы сообща. Результат оказался даже лучше, чем мы ожидали: мы не только сдали проект в срок, но и подтянули компетенции всей команды.
2. Сторонится конфликтов
Тимлид игнорирует конфликты внутри команды, наивно полагая, что взрослые люди сами разберутся.
Как показывает практика, большинство сотрудников ничего не предпринимают, чтобы недопонимания исчезли. Количество взаимных обид копится, и это начинает сказываться на проекте. Задачи не выполняются, а сроки летят из-за того, что члены функциональных групп не могут договориться.
Любой конфликт сотрудников — это риск для всей команды, которой тимлид управляет. Поэтому именно тимлид должен выступить в роли медиатора: предложить всем сторонам сесть за стол переговоров.
На одном из наших проектов у команды был конфликт с владельцем продукта: не будучи техническим специалистом, он пытался навязывать выбор технологии. Такой микроменеджмент сильно демотивировал разработчиков. Мы созвали общую встречу, где каждый высказал свою позицию. Обсуждение велось на повышенных тонах. В какой-то момент продакт выбежал, хлопнув дверью. Это был своего рода взрыв: взаимные обиды поднялись на поверхность. За извержением последовало двухнедельное затишье, все обдумывали сказанное. Когда эмоции улеглись, мы начали строить процесс работы в команде с чистого листа: заново сформулировали правила, договорились о том, что не станем копить и замалчивать недовольство, и будем уважительно относиться к любой обратной связи коллег.
Бывает и так, что конфликт разрешить не удается. В моей практике был такой случай: владелец продукта отвергал все предложения тестировщика о сценариях, по которым должен проходить проверку продукт. В итоге тестировщик стал в открытую саботировать работу, играя в компьютерные игры в рабочее время. Мы всерьез думали об увольнении тестировщика, но решили сначала попробовать перевести его в другую команду. Это сработало. В новой команде ему дали больше свободы, а по всем своим идеям он получал обратную связь. Он до сих пор работает на проекте и стал одним из самых незаменимых сотрудников.
3. Создает очень жесткие условия внутри команды
Тимлид, пользуясь своим положением, распределяет задачи и ждет их четкого выполнения. Есть команды, в которых такой подход работает. Но их крайне мало. Чаще людям важно самостоятельно выбирать поле деятельности.
Тимлиду стоит спрашивать у участников команды их мнение по поводу того, готовы ли они взяться за обозначенные задачи.
К примеру, у нас в компании принято так: перед планированием нового релиза продукта мы собираемся всей группой, открываем бэклог (список задач, необходимых для реализации обновления), и каждый говорит, с чем бы хотел поработать. Один стремится попробовать новый функционал, другой — изучить альтернативную библиотеку (сборник подпрограмм или объектов, используемых для разработки программного обеспечения). Этот подход позволяет справедливо распределить даже самые скучные задания. Причем люди сами вызываются выполнить их в благодарность за возможность взять интересные задачи.
Интересна тема статьи? Вступай в сообщество Школы управления РБК, чтобы осознанно строить карьеру руководителя.
4. Не соблюдает границы собственной зоны ответственности
Тимлид-диктатор контролирует каждый шаг участников команды, полагая, что это поможет выполнить все задачи в срок.
Результат бывает прямо противоположный. Руководитель может не обладать знаниями в узкоспециализированной области, как приглашенный в команду эксперт. В этом случае навязывание тимлидом определенных решений скорее негативно повлияет на результат и уж точно не добавит лояльности и уважения команды.
5. Зовет на внешние встречи всю команду
Тимлид — свой парень зовет сотрудников на внешние встречи, не оставляя им времени на выполнение прямых обязанностей.
Так тимлид разделяет с командой ответственность за решения. На совещании может возникнуть много вопросов, и тогда он скажет: «Александр ответит» или «Павел поделится подробностями». Фактически это означает, что у команды нет тимлида вовсе, ее участники предоставлены сами себе.
С таким типом руководителя мы столкнулись недавно. Команда тимлида уже привыкла, что он не принимает решений, а его роль скорее номинальная. Однако незадолго до своего отпуска он согласовал запуск промоверсии продукта и при этом никому ничего не сказал. Команда не успела к этому подготовиться и столкнулась с крупным дефектом на продакшене. В результате пользователи полдня не могли работать. После выхода тимлида из отпуска мы приняли обоюдное решение расстаться, и больше он не работал на наших проектах.
6. Не ограждает команду от лишней информации
Тимлид не фильтрует информацию, которая поступает в команду. Он делится всем, потому что не готов взять на себя ответственность.
Лишние новости отвлекают сотрудников от работы, а иногда и служат поводом для неверных умозаключений. К примеру, разработчикам и аналитикам не нужно знать о спорах руководителей функциональных групп. Так они будут спокойнее решать рабочие вопросы с разработчиками из соседних команд — не будет внутреннего препятствия к общению.
Грамотный тимлид донесет до команды лишь итоги и договоренности о работе со смежными командами, а не будет рассказывать в красках, кто и что сказал на совещании.
7. Не развивает собственные навыки общения
У любого человека, работающего с командой и управляющего ею, есть зоны для развития собственных навыков общения, ведь любую коммуникацию всегда можно сделать еще эффективнее.
Единственный верный способ развивать soft skills (гибкие навыки, в том числе общения) — это быть открытым к любой обратной связи людей о себе. Если коллеги говорят, что вы агрессивный, — не нужно с этим спорить, лучше спокойно выслушать и подумать: может, доля правды в этом есть. Услышали о себе, что вы тихо говорите, — идите распеваться. Жалуются, что не умеете сострадать, — попробуйте проявить эмпатию, поработайте над своими эмоциями с психологом. Если с вопросом часто обращаются не к вам, а к вашему коллеге, то проанализируйте, почему так происходит. Или же попробуйте выяснить это у окружающих, деликатно поинтересовавшись: «Расскажи, почему ты не приходишь ко мне по таким-то задачам».
Приведу в пример одного токсичного системного архитектора. Он предлагал прекрасные технические решения, но совершенно не умел общаться с коллегами. Когда к нему подходили с вопросом, то он или огрызался, или начинал обвинять собеседника. В итоге люди всеми способами стали избегать общения с ним и перестали передавать ему важную информацию. Отсутствие обратной связи приводило к дефектам в продукте.
8. Не выстраивает доверительные отношения с командой
Тимлид видит в сотрудниках только их навыки и компетенции.
Такой руководитель вряд ли узнает, что человек хочет работать с новой технологией, переехать жить в другой город или уволиться, так как уже пять лет учится на повара. Доверительные отношения с членами команды, напротив, обеспечат руководителю пространство для маневров. Высокий уровень управления — знать, не кто что делает на работе, а кто чем живет.
В каждом правиле могут быть исключения. Поэтому самое главное для любого управленца — руководствоваться здравым смыслом. Не всем можно управлять и не все можно контролировать. Основная задача — найти и удерживать равновесие между компетенциями, личностными качествами и общей мотивацией всех участников команды.
