Зарплаты мало: пять инструментов мотивации команды помимо денег
Зарплата удерживает, но не мотивирует. Чтобы команда работала лучше, важно сочетать деньги с признанием, развитием и влиянием на процессы — пять типов мотивации помогут раскрыть потенциал сотрудников. Как это работает, объясняет Юлия Карасева, Inbalansy
Фото: Алексей Филиппов / ТАСС
Этот материал входит в раздел «РБК Образование», где мы рассказываем, как развивать навыки, принимать взвешенные решения и двигаться по карьере осознанно.
Школа управления РБК — образовательный проект медиахолдинга, ориентированный на развитие руководителей. Встречаемся каждый четверг в 19:00 на онлайн-событиях, где вместе решаем сложные управленческие задачи.
Расписание и темы можно посмотреть здесь.
Мотивация сотрудников зависит от возможностей компании, компетенций руководителя и особенностей самих людей. Она напрямую связана с вовлеченностью, которую бизнес обычно измеряет ежегодно: снижение мотивации ведет к падению эффективности. По данным отчета Gallup State of the Global Workplace 2024, компании с высокой вовлеченностью сотрудников на 23% продуктивнее конкурентов, а с мотивированной командой — на 21% прибыльнее.
Стремление достигать результатов, влиять на процессы и развивать экспертизу удерживает людей в компании и снижает текучесть. В условиях неопределенности и конкуренции за таланты бизнесу особенно важно поддерживать сотрудников. Работа с мотивацией — один из ключевых инструментов руководителя, который влияет и на показатели компании, и на состояние команды.
Чаще всего компании используют корпоративные программы — бонусы, вознаграждения, прозрачные карьерные треки. Материальная мотивация остается самой понятной и осязаемой, но ее дополняют нематериальные инструменты — признание, ценности, возможности развития.
Помимо деления на материальную и нематериальную, а также внутреннюю и внешнюю мотивацию, можно опираться и на модель американского психолога Дэвида Макклелланда, которая помогает руководителю поддерживать вовлеченность и здоровую рабочую атмосферу в команде.
Мотивация достижений
Это стремление к успеху и преодолению сложностей. Когда сотрудники тянутся к вызовам и достижениям, важно давать им возможность реализовываться и видеть результат своей работы. Предлагайте им участие в сложных проектах, где можно задействовать их сильные стороны, подчеркивайте значимость итогов для компании и отмечайте их успехи. Используйте практику обратной связи: обсуждайте, в чем именно сложность задачи, — это не отпугнет таких сотрудников, а, наоборот, привлечет их. Сотрудникам важно не останавливаться на достигнутом, а постоянно двигаться вперед.
Вы можете сказать: «Этот проект сложнее предыдущего: потребуется взаимодействие с другими департаментами, много неопределенности и быстрые решения. Будет непросто».
Мотивация силы
Это потребность влиять на других и ощущать контроль над ситуацией. Когда сотруднику важно проявлять себя, высказывать мнение и чувствовать значимость, ему нужно дать «сцену» и показать, что многое действительно в его руках.
Руководителю стоит акцентировать внимание на общих целях компании и объяснять, как вклад человека отражается на команде и бизнесе в целом. Полезно четко обозначать зоны ответственности и влияния, расширять полномочия, поощрять инициативу и учитывать авторский взгляд сотрудника — через новые направления, каналы привлечения клиентов или изменения в продукте и услугах, где результат виден на практике.
Например, руководитель может сказать сотруднику: работа с ключевыми клиентами зависит от вас, у вас выстроены отличные отношения, благодаря которым они готовы идти навстречу. Продумайте, как сообщить им об изменении цены и на чем сделать акцент в разговоре.
Для сотрудников, мотивированных влиянием и властью, особенно важны личное внимание, доверие, публичное признание и ощущение, что их мнение не просто услышано, а реально учитывается при принятии решений команды.
Мотивация принадлежности
Мотивация принадлежности связана с желанием быть частью команды и ценностью отношений с коллегами. Сотрудники с такой мотивацией хотят ощущать себя принятыми и нужными, а чувство «мы вместе» приносит им удовлетворение. Им важно понимать, с кем уже сложились хорошие рабочие связи и с кем приятно взаимодействовать, а по возможности объединять их для совместной работы и обмена опытом. Особенно полезно создавать точки контакта с более опытными или статусными коллегами, рядом с которыми они могут расти и развиваться.
Например, можно поручить сотруднику собрать и проанализировать данные от авторитетного эксперта для проекта. Чем больше внимание уделяется психологической безопасности, доверию и качеству отношений в команде, тем сильнее это мотивирует сотрудников с высокой потребностью в принадлежности.
Вступайте в сообщество Школы управления РБК в Telegram или MAX, чтобы общаться с руководителями из разных сфер, выстраивать нетворкинг и получать советы экспертов.
Мотивация развития
Это стремление узнавать новое и постоянно развиваться. Обучающие сессии, решение нестандартных задач, повышение квалификации и любые формы профессионального развития приносят таким сотрудникам заметное удовлетворение.
Ваше время как руководителя, вложенное в развивающую обратную связь (важно прямо называть ее так), они воспринимают как ценность. Проверьте, есть ли в команде возможности для обмена знаниями и навыками — как напрямую рабочими, так и более широкими.
Поддерживайте инициативы по развитию, которые исходят от самих сотрудников: литературный клуб, короткая «познавательная минутка» на созвонах, внутренние мини‑лекции. Если интерес к обучению превращается в бесконечный сбор сертификатов «обо всем», ваша задача — помочь сотруднику сфокусироваться на том, что в приоритете для работы и действительно двигает его роль и команду вперед.
Мотивация компетентности
Мотивация компетентности отражает желание быть эффективным в своей работе. Сотрудники с такой мотивацией стремятся совершенствовать мастерство, развивать навыки и повышать качество работы. Эта мотивация помогает как улучшать уже имеющиеся умения, так и осваивать новые. В общении важно подчеркивать их экспертизу и давать возможности для развития. Отмечайте, когда работа выполнена более четко, структурированно и с меньшим количеством ошибок, и опирайтесь на профессионализм сотрудника и его стремление к росту.
Сотруднику с такой мотивацией полезно задавать вопросы о том, как проект можно выполнить более эффективно, сократить сроки и сэкономить ресурсы. При делегировании новой задачи важно указать, какие навыки и знания можно при этом развить. Например, можно сказать: «Это новая для вас задача, и именно такие проекты помогают развиваться и становятся шагом к укреплению вашей экспертизы».
Все пять описанных типов мотивации требуют включенности руководителя, понимания особенностей сотрудников, умения выстраивать коммуникацию, давать обратную связь, распределять задачи и организовывать работу команды. В этом случае помимо бонусной системы, которая не всегда бывает достаточной, начинают эффективно работать другие управленческие рычаги: они дают сотрудникам ощущение, что здесь они могут реализовывать потенциал, расти и развиваться в рамках команды и компании.
Как определить, какому типу мотивации соответствует сотрудник
Чтобы понять, какая мотивация является у сотрудника ведущей, задайте ему несколько вопросов:
- Что вас привлекает в работе? Что для вас важно?
- Какие задачи вызывают интерес, а какие скорее создают ощущение напряженности?
- Как вы решаете сложные вопросы, что вам помогает в этом?
- Что у вас получается лучше всего в рамках ваших задач?
Зная типы мотивации, необходимо сопоставить ответы сотрудников с описанием. Часто сотрудники могут иметь два выраженных мотивационных фактора, в этом случае вы можете учитывать сразу несколько мотивационных составляющих в работе. Это помогает расширить инструменты влияния на сотрудника и помогает руководителю заинтересовывать в работе разными задачами и направлениями.
