Банковский сектор пережил масштабную реструктуризацию кадров
Медианная численность сотрудников банков упала за пять лет на 17%. Филиалы изменили свою суть. А влияние HR-бизнес-партнеров, аналитиков и IT-архитекторов возросло. Компания ТеДо — о том, как изменилась кадровая структура банков в 2020–2025 годах
Фото: Олег Яковлев / РБК
Этот материал входит в новый раздел РБК Образование, где мы рассказываем о том, как развивать навыки, принимать взвешенные решения и двигаться по карьере осознанно.
Школа управления РБК — новый образовательный проект медиахолдинга, ориентированный на развитие руководителей. Встречаемся каждый четверг в 19.00 на онлайн-событиях, где вместе решаем сложные управленческие задачи.
Расписание и темы можно посмотреть здесь.
Банковская отрасль переживала не просто цикл сокращений, а своего рода перестройку, в ходе которой ресурсы перераспределялись из традиционных сфер в цифровые и стратегические направления.
Сотрудники перетекали из небольших банков к технологическим лидерам
Общая численность персонала по рынку показала сокращение на 17% по медиане*. Однако эта цифра лишь частично отражает реальную ситуацию. Шел процесс поляризации: в то время как ряд банков вынужденно оптимизировали штат, крупнейшие и наиболее технологичные игроки, напротив, усиливали свои команды. Об этом свидетельствует рост показателя 90-го перцентиля на 13%, что означает активный набор персонала лидерами рынка.
Основными драйверами таких изменений стали санкционное давление и ускоренная цифровая трансформация. Банки, сумевшие заранее инвестировать в технологии, получили значительное конкурентное преимущество, в то время как остальные были вынуждены заниматься срочной оптимизацией затрат, включая кадровые.
Филиальные сети сокращаются и меняют суть
Наиболее заметная тенденция — радикальное сокращение классической филиальной сети. Доля сотрудников, занятых в направлении «Развитие филиальной сети», в общей структуре банков упала на 51% по медиане. Это связано с массовым переходом клиентов на дистанционные каналы обслуживания, что сделало содержание разветвленной сети физических отделений экономически неэффективным.
Важно отметить, что филиалы не просто закрывались — они меняли свою суть. Из точек для проведения стандартных операций (снятие наличных, оплата услуг) они трансформировались в центры экспертного консультирования и продажи сложных финансовых продуктов. На это указывает значительный рост — на 81% — соотношения численности сотрудников «остального» банка (head office) с персоналом филиалов. В офисах теперь востребованы не операционисты, а финансовые советники, менеджеры по private-банкингу и специалисты по корпоративным продуктам. Ценность смещалась с географического покрытия в сторону качества интеллектуального сервиса.
Аналитика и управление талантами выходят на первый план
Внутренняя структура банков также подверглась серьезным изменениям. На первый план вышли подразделения, отвечающие за стратегию, анализ и управление талантами, в то время как ранее ведущая роль принадлежала операционно-финансовым службам, кредитным департаментам и отделам продаж.
Развитие HR-службы. Наиболее яркий рост показала роль HR-бизнес-партнеров (HRBP). Их удельный вес в кадровой структуре увеличился на 426%. При этом соотношение численности других HR-специалистов с HRBP сократилось на 81%. Это свидетельствует о глубокой интеграции кадровой функции в бизнес-процессы. HRBP перестали быть просто рекрутерами и посредниками: теперь они работают внутри департаментов, участвуя в проектировании команд, управлении эффективностью и развитии ключевых компетенций, необходимых для цифровой трансформации.
Централизация аналитики. Подразделения экономического планирования и анализа нарастили свою долю в структуре на 112%. При этом их влияние внутри организации возросло, о чем говорит снижение на 53% отношения численности других сотрудников к аналитикам. В условиях нестабильности способность быстро моделировать сценарии, оценивать риски и считать эффективность инвестиций критически важна. Аналитики превращаются в ключевых поставщиков данных для стратегических решений.
Интересна тема статьи? Вступай в сообщество Школы управления РБК, чтобы осознанно строить карьеру руководителя.
IT-подразделения превращаются из административных в стратегические
Ядром трансформации стали изменения в технологическом блоке. Исследование зафиксировало не сжатие IT-направления в целом, а его качественную перестройку. Классическая функция «Информационные технологии», связанная с поддержкой и администрированием существующих систем, показала спад на 72%. Одновременно наблюдался взрывной рост новых стратегических технологических направлений: инфраструктура IT (+86%) и архитектура IT (+56%).
Это указывает на четкую стратегию: банки выводят рутинную IT-поддержку на аутсорсинг или в отдельные юридические структуры, сосредотачивая внутренние ресурсы головного офиса на развитии стратегической архитектуры, создании уникальных цифровых продуктов (мобильные приложения, онлайн-сервисы), кибербезопасности и управлении данными. Банк все больше становится продвинутым заказчиком и потребителем IT-услуг, сохраняя внутри себя высококомпетентное ядро для управления цифровой трансформацией.
Банк образца 2025 года — экосистема, построенная вокруг мощного цифрового и аналитического базиса. Он обеспечивается архитекторами, дата-аналитиками и встроенными HR-партнерами. На периферии этой экосистемы находится сеть экспертов-консультантов для решения сложных задач, в то время как рутинные операции полностью автоматизированы.
Данное исследование подтверждает, что адаптация к новым условиям проходит через глубокую перестройку человеческого капитала.
Карина Худенко, партнер, консультационные услуги по управлению персоналом и индивидуальному налогообложению, компании «Технологии Доверия» (ТеДо)
«Банки перестают быть сетью для транзакций и превращаются в интеллектуальные экосистемы. Персонал массово перетекает из физических отделений в головные офисы, а внутри них — из операционных функций в стратегические. Это видно по взрывному росту роли HR-бизнес-партнеров и аналитиков, которые теперь встроены в ядро бизнеса, и по кардинальной перестройке IT-блоков, где главными становятся не поддержка, а архитектура и развитие. Фактически мы наблюдаем рождение новой организационной модели, где ценность создают не процессы, а экспертиза, данные и цифровые продукты».
*Здесь и далее по тексту показана динамика за пять лет, с 2020 по 2025 год.
Об исследовании
C 2016 года ТеДо в рамках Обзора оплаты труда в компаниях финансового сектора проводит исследование распределения сотрудников по функциональным направлениям деятельности. Для целей анализа 22 компании заполняли дополнительную анкету по численности персонала каждой функции ОЦО. Бенчмарки по численности агрегированы на базе полученной информации из анкеты по зарплатным данным.
Удельный вес функции в общей численности компании по России, % — процент, который показывает, в каком соотношении человеческие ресурсы распределены по функциям в компаниях-участниках. Для расчета показателя общая численность сотрудников анализируемой функции делится на общую численность персонала по всем городам присутствия компании.
Для каждого направления представлена статистика показателей в виде среднего арифметического, медианы, 10-го, 25-го, 75-го и 90-го перцентилей. Просим принять во внимание, что исследование проводилось по компаниям, осуществляющим разные виды деятельности, в связи с этим по некоторым функциям может наблюдаться высокий разброс итоговой статистики по показателям.