Харизма может убить компанию. Почему «тихие» лидеры — новая норма
Непубличные лидеры, которых раньше считали серыми мышами, сегодня становятся двигателями прогресса в бизнесе благодаря своей системности и эффективности. Как это работает, рассказывает Михаил Тузов («Адвирос»)
Фото: Patrick Untersee / Unsplash
Этот материал входит в новый раздел РБК Образование, где мы рассказываем о том, как развивать навыки, принимать взвешенные решения и двигаться по карьере осознанно.
Школа управления РБК — новый образовательный проект медиахолдинга, ориентированный на развитие руководителей. Встречаемся каждый четверг в 19.00 на онлайн-событиях, где вместе решаем сложные управленческие задачи.
Расписание и темы можно посмотреть здесь.
В мире, где принято восхищаться харизматичными CEO, чьи имена у всех на слуху, успех неярких, непубличных лидеров кажется парадоксом. Однако именно они все чаще добиваются устойчивых результатов в бизнесе. Это особенно заметно в условиях неопределенности, давления на рынки и постоянных изменений. И здесь возникает вопрос: если так, то может компании вообще не нужны лидеры?
Иллюзия отсутствия лидерства
Американский бренд Gore-Tex (W.L. Gore & Associates) часто подается как пример компании «без лидеров и иерархии». Действительно, у них нет традиционной управленческой пирамиды, начальников и подчиненных в классическом понимании. Однако было бы фатальной ошибкой говорить об отсутствии лидерства как такового.
На практике там действует сетевая модель лидерства. Когда лидерство ситуативно и естественно. Оно проявляется в конкретном сотруднике, который обладает наибольшей экспертизой и энтузиазмом для продвижения проекта. Это не формальный руководитель, а «чемпион идеи», чей авторитет основан на компетенции и доверии коллег.
При этом компания существует не в условиях анархии, как могло бы показаться, а в рамках сложной, но устойчивой архитектуры лидерства, где лидерство не должность, а функция, которая может переходить от одного сотрудника к другому. Компания может существовать без формальных начальников, но компания не может существовать без лидерства и цели.
Кто такие «тихие» лидеры
«Тихие», неяркие лидеры — это особая категория руководителей, которые не стремятся к публичности, но при этом демонстрируют высокую эффективность в управлении. В отличие от харизматичных лидеров, они делают ставку не на личное обаяние, а на создание устойчивых бизнес-процессов и систем. Они обладают рядом преимуществ, которые становятся критически важными в условиях нестабильности:
1. Фокус на устойчивости
Яркий лидер часто ассоциируется с конкретной личностью. Цель «тихого» лидера — не личный бренд, а устойчивые процессы, понятные правила принятия решений и способность компании работать без постоянного ручного управления.
2. Культивирование экспертизы
Такой лидер не боится окружать себя сильными профессионалами и не подавляет инициативу. Он следует за знанием, а не за статусом. В России, где традиционно сильны инженерные и аналитические школы, это позволяет раскрывать интеллектуальный потенциал команды и повышать качество решений.
3. Лидерство как служение (Servant Leadership)
Руководитель в этой модели действует скорее как архитектор среды. Его задача — обеспечивать ресурсы, убирать организационные барьеры, синхронизировать цели и создавать условия, в которых команда может эффективно работать. Это снижает уровень внутреннего напряжения и повышает ответственность сотрудников.
Лидерство в тени: как это работает на практике
Лидерство не абстракция. Оно проявляется в конкретных формах взаимодействия. Одна из наглядных групп — оркестр. Дирижер здесь выступает не как исполнитель, а как координатор. Он не играет за музыкантов, но именно он отвечает за целостность звучания и общий ритм. В бизнесе этому соответствует руководитель проекта, который не делает все сам, а создает условия, при которых команда работает согласованно и эффективно.
Интересна тема статьи? Вступай в сообщество Школы управления РБК, чтобы осознанно строить карьеру руководителя.
Это сравнение показывает, что лидерство в тени не означает отсутствие управления. Напротив, оно опирается на конкретные управленческие инструменты:
1. Managing up. Когда сотрудники понимают стратегические цели компании благодаря их четкой декомпозиции, они начинают активно предлагать решения и влиять на процесс принятия решений.
2. Каскадирование целей. В этой модели каждый сотрудник знает не только, что именно он делает, но и зачем это нужно компании в целом. Это создает основу для инициативы и согласованных действий без постоянного директивного контроля.
Подобные практики уже применяются в российском бизнесе, причем самый показательный сегмент для иллюстрации в данном случае — это IT. Сетевые модели лидерства зарождаются в IT и стартапах. Например, Loginom строит продукт с участием нескольких команд, а крупные компании, такие как «Сбер» и «Синимекс», экспериментируют с сетевыми принципами в рамках Agile-команд и кросс-функциональных проектов. В такой модели лидер определяется компетенцией, а не формальной должностью, а ответственность распределяется по областям экспертизы. Согласно опросу RUSSOFT (21-й ежегодный обзор, 2024–2025), методологии Agile используют в 71–95% IT-проектов.
Когда харизма становится угрозой и как от нее спасти бизнес
История бизнеса знает немало примеров, когда компании с харизматичными лидерами терпели сокрушительное поражение. Kodak, Nokia и BlackBerry — эти компании когда-то были символами успеха, но их падение стало результатом не только технологических ошибок, но и системных проблем в управлении. Лидеры этих компаний, обладая неоспоримым авторитетом, совершили ряд критических ошибок:
- продолжали делать ставку на проверенные временем решения, игнорируя новые тренды;
- сводили бизнес-модели к привычным схемам, не учитывающим новые вызовы;
- игнорировали мнение рядовых сотрудников и отраслевых специалистов.
Современное понимание лидерства отходит от культа личности руководителя. Лидерство — это необязательно один человек в дорогом костюме на обложке журнала. Это может быть распределенная система, архитектура, в которой разные люди берут на себя лидерские роли в зависимости от задачи и контекста.
Оптимальным решением становится двухконтурная система управления:
- Первый контур — классическая вертикаль. Она никуда не исчезает, так как отвечает за «фундамент»: стратегию, безопасность, бюджеты и соблюдение стандартов. Без нее бизнес потеряет управляемость.
- Второй контур — проектная сеть. Это гибкие команды, которые формируются под конкретные задачи и расформировываются после их решения.
Баланс между ними достигается через четкое разделение зон ответственности: иерархия определяет «что» (цели) и «какой ценой» (ресурсы), а команда определяет «как» (методы реализации). В такой системе право решающего голоса подвижно: в вопросах стратегии оно у топ-менеджера, но в вопросах реализации — у профильного эксперта, независимо от его ранга.
Задача «тихого» лидера — удерживать эти границы, не допуская микроменеджмента со стороны вертикали, но и не позволяя командам терять фокус на общих целях бизнеса. Неяркий лидер — это не «серость». Это зрелость, руководитель, который строит компанию, способную пережить любые бури не благодаря единоличному гению, а благодаря выстроенной им системе коллективного интеллекта и надежности.