Как руководитель подталкивает сотрудников к увольнению — 7 ошибок

Фото: Midjourney

1. Создает деструктивную среду

Согласно данным исследования кадровой компании UTEAM и CRM-системы Talantix, 56% опрошенных готовы уволиться именно из-за токсичного руководителя. Вот как руководитель разрушает атмосферу в команде: критикует не по делу, отпускает саркастичные шутки в сторону сотрудников, за спиной обсуждает коллег из других отделов, вмешивается в конфликты, занимая одну из сторон, игнорирует проблемы. И, конечно, вишенка на торте — демонстрирует негативное отношение к компании и транслирует ее сотрудникам.

Приведу пример: в команде два сотрудника на одинаковых должностях. Один работает качественно, второй — нет. Обоих ставят на важный проект, в итоге один работает за двоих, решая все проблемы, а второй лишь имитирует бурную деятельность, что приводит к конфликту. Однако руководитель не решает проблему, он отмахивается: «Мы ждем, когда он уволится». Что происходит с эффективным сотрудником? В лучшем случае — он теряет мотивацию, в худшем — увольняется.

Как быть

Развивайте управленческие навыки, контролируйте свое поведение и работайте над собой. Например, равное отношение к членам команды поможет избежать возникновения зависти и чувства несправедливости в коллективе, поддержка инициатив сотрудников — раскрыть их творческий потенциал.

2. Некорректно мотивирует

Руководитель дает обещания, которые не сможет исполнить. Приведу пример: сотруднику важен карьерный рост. Руководитель просит сотрудника принять участие в проекте и говорит, что в случае успеха его кандидатуру могут рассмотреть для продвижения по карьерной лестнице.

Для сотрудника метасообщение звучит так: прояви себя, и у тебя ждет успех. Он становится невероятно активен: разрабатывает стратегии, вносит полезные предложения и ждет, когда, наконец, поднимется по карьерной лестнице. Но в голове руководителя ключевыми словами были «могут рассмотреть», то есть могут и не рассмотреть. Таким образом руководитель дал обещание, но сразу снял с себя ответственность за его выполнение.

Как быть

Не давайте обещания, выполнить которые вы не в силах. Работайте с личностной мотивацией. Выясните, что важно для сотрудника, и закройте его потребности. Если вы не можете повысить сотрудника, постарайтесь сместить его фокус на другие бонусы.

3. Формирует нереалистичные ожидания

Руководитель дает сотруднику задачу, но не описывает, какого результата ждет и какое вознаграждение за этим последует. В результате сотрудник дорисовывает картину в своей голове.

Например, руководитель ставит задачу: «Создай впечатляющую презентацию для совета директоров». Вот что может подумать сотрудник: «Раз презентация для совета директоров — она важна для руководства. Ее собирал я — меня отметят, а, скорее всего, еще и вознаградят».

Сотрудник сам додумал бонусы. Если этих бонусов он в итоге не получит, то испытает разочарование.

Как быть

• Ставьте задачи по модели SMART. Укажите, чего вы ждете от сотрудника и какой вы видите конечный результат.

Неверно: «Создай впечатляющую презентацию».

Верно: «Подготовь презентацию по результатам работы отдела. Включи в нее три слайда. На одном из них размести статистику продаж за последние семь дней. Удели внимание выполнению плана по продукту N. Дедлайн: 9 утра вторника. Презентация будет представлена совету директоров».

• Обязательно уточняйте, как сотрудник понял задачу, какие ресурсы ему нужны, почему это важно, — создайте петлю обратной связи. В конце задайте сотруднику дополнительные вопросы, чтобы убедиться, что он все верно понял.

4. Не управляет правилами и нормами внутри команды

Руководитель не делает ничего, чтобы выстроить качественное взаимодействие внутри команды.

Например, он получил в наследство от предшественника команду, в которой уже сложились свои деструктивные правила, и принял их.

Как быть

• Не бойтесь принимать непопулярные управленческие решения. К таким относятся: выговоры, увольнения, запреты на какие-то действия.
• Совместно с командой или HR-блоком разработайте нормы общения. Например, нужно отвечать на письма и запрос руководителя в течение конкретного времени.
• Регламентируйте процесс предоставления и запроса обратной связи. Например, сообщите сотрудникам, что каждый третий четверг месяца они могут прийти к вам и получить обратную связь по своей работе, внести свои предложения и пожелания. На таких встречах обязательно отмечайте сильные и слабые стороны сотрудника.
• Если запускаете новый проект, также определите правила. Например, ставя задачу, скажите сотруднику, что он должен не только прийти с решением, но также подготовить не менее двух альтернативных идей.
• Научите подчиненных обсуждать идеи коллег в конструктивном ключе.

5. Поощряет трудоголизм

Руководитель сам работает на износ: просиживает в офисе допоздна и годами не ходит в отпуск. И ждет того же от сотрудников: пишет им в выходные, вызывает в офис, когда у них температура 39 градусов, хвалит тех, кто не ходит в отпуск по несколько лет, нагружает задачами, выходящими за рамки должностных обязанностей. Такой подход приводит к высокой текучести кадров, даже топ-менеджеры не задерживаются в компании надолго.

Как решить

Разберитесь со своим трудоголизмом. Конечно, иногда для этого нужна помощь коуча или психолога, но с некоторыми аспектами можно поработать и самостоятельно:

• Проанализируйте причины переработок: недоштат, чрезмерное количество задач или перфекционизм, который увеличивает сроки выполнения. Это поможет решить трудности и снизить собственную нагрузку.
• Поймите, какая психологическая потребность стоит за работой на износ, и займитесь осознанным удовлетворением этой потребности. Например, за счет совершения «подвигов» на работе может удовлетворяться потребность в любви и признании. Учитесь закрывать свои потребности, не убегая в работу.
• Установите четкие рабочие рамки: время работы, даты отпусков. А самое главное соблюдайте их. Смена деятельности поможет почувствовать больший баланс в жизни. Чтобы точно найти время на отдых: заранее бронируйте гостиницы и покупайте невозвратные билеты.

6. Одержим высокими требованиями

Руководитель не формирует критериев «качественной работы». Вместо этого он стремится к идеалу. Часто дает оценку работе в формате «можно и лучше», чем обесценивает и демотивирует команду.

Согласно исследованию консалтинговой компании O.C. Tanner, 37% опрошенных уверены, что работодатель не признает их заслуги. Со временем у сотрудников возникает ощущение, что это они недостаточно профессиональны, это приводит к выгоранию.

Как решать

• Выясните у сотрудников, насколько они удовлетворены работой.
• Обсудите с ними, какой результат вы считаете приемлемым, обозначьте критерии достижения результата. Зафиксируйте все договоренности и в случае необходимости корректируйте ожидания.
• Регулярно хвалите. Признавайте заслуги и давайте развернутую обратную связь — это способствует поддержанию позитивного отношения к работе и положительной оценке результатов.
• Стройте причинно-следственные связи: рассказывайте, как даже неидеальный результат поможет решить насущные проблемы и достичь целей компании.

7. Не поддерживает мотивацию сотрудников, если долгое время отсутствует значимый результат

Руководитель не объясняет сотрудникам ценность того, что они делают: не отмечает их заслуги, критикует и не дает конструктивную обратную связь. Согласно результатам исследования, 79% людей очень важно понимать полезность своей работы. Если результат продолжительное время отсутствует или нет понимания, кому он нужен, — происходит выгорание.

Например, пилотные проекты часто вызывают демотивацию у сотрудников, которые ими занимались. Особенно если пилот был успешным, но было принято решение не реализовывать масштабный проект.

Как решать

Если вы понимаете, что проект займет долгое время и сотрудники увидят результаты нескоро, систематически проводите с ними мотивационные беседы, объясняйте ценность их работы. Если вам пришлось закрыть проект раньше времени, то:

• Объясните причины. Дайте понять, что дело не в том, как они выполнили работу, а в объективных факторах.
• Обсудите, как результаты работы или опыт можно применить в других проектах. Иначе у сотрудников сложится чувство, что они бессмысленно потратили время. Например, был реализован пилотный продукт, в процессе была собрана эффективная команда, руководителю проекта удалось быстро согласовать новую форму проектной документации, составляющие самого продукта могут быть применимы в других областях, это означает, что из нереализованного пилота можно забрать: новую форму проектной документации;
• алгоритм быстрого согласования документов; слаженную команду, которая может показать себя эффективно в других направлениях; инструменты работы с командой, выстраивания коммуникации.