Вы ищете не там: как понять истинную причину конфликта
Более трети (37%) сотрудников увольняются из-за конфликтов (hh.ru и СберУниверситет). Почему их не удается разрешить? Оппоненты скрывают истинную причину. Как руководителю или HR найти ее самим, рассказывает Алексей Фокин (Высшая школа бизнеса НИУ ВШЭ)
Фото: Jelle van Leest / Usplash
Это материал входит в новый раздел РБК Образование, где мы рассказываем о том, как развивать навыки, принимать взвешенные решения и двигаться по карьере осознанно.
Школа управления РБК — новый образовательный проект медиахолдинга, ориентированный на развитие руководителей. Встречаемся каждый четверг в 19.00 на онлайн-событиях, где вместе решаем сложные управленческие задачи.
Расписание и темы можно посмотреть здесь.
Многие конфликты в бизнесе выглядят как спор «из-за ерунды». Люди кричат из-за несогласованного бюджета, ссорятся в комментариях к письму, обижаются из-за сообщения в чате.
Представьте: отдел маркетинга работает над рекламной кампанией. Отдел продаж игнорирует его отчеты. Потом — фраза в общем чате: «Очередная фигня». И... взрыв.
Но фраза — лишь искра. Дело не в ней, а в накопленном недовольстве, несогласованных зонах ответственности и ощущении неуважения.
Таким образом, конфликт напоминает айсберг, он лишь частично находятся на поверхности воды. Самое важное — под поверхностью.
Как разглядеть это важное?
Пять слоев айсберга конфликта
Любой конфликт состоит из пяти слоев. Разберем их по порядку — от поверхностных к глубинным.
1. Ресурсы — «Что делим?»
Почему возникает:
На этом уровне противоречия связаны с распределением ограниченных ресурсов — времени, денег, внимания руководства, людских ресурсов, территорий, прав на принятие решений.
Примеры:
- два отдела конкурируют за одного и того же сотрудника;
- один отдел получил бюджет на новый софт, другой — нет;
- руководитель тратит 80% времени на любимчиков, игнорируя остальных.
_Частая ошибка:_попытка договориться «по-хорошему» без изменения условий. Но пока один сотрудник чувствует, что ему достался «обрезок», он будет проявлять враждебность.
2. Методы — «Как делаем?»
Почему возникает:
Даже если ресурсы распределены корректно, могут всплывать споры о подходах: как именно выполнять работу, какие стандарты соблюдать, насколько строго им следовать.
Примеры:
- один сотрудник работает по agile, другой по waterfall — и оба уверены, что их способ правильный;
- руководитель требует подробных отчетов, а команда считает это бюрократией;
- один департамент тянет на себя процессы, игнорируя цепочку согласования.
_Частая ошибка:_считать этот уровень «поверхностным». Метод — не мелочь, а отражение глубинных установок, касающихся таких тем, как эффективность, контроль, управленческая философия, стиль лидерства.
3. Цели — «Зачем мы это делаем?»
Почему возникает:
Если участники конфликта по-разному видят желаемый результат, любой план рассыплется. Даже если методы работы согласованы и ресурсы делятся поровну.
Примеры:
- один отдел ориентирован на прибыль, другой — на имидж;
- руководство хочет выйти на рынок, а исполнители — не уронить качество;
- один топ-менеджер говорит про синергию, другой — про сохранение автономии.
_Частая ошибка:_думать, что цели всех участников очевидны. Если цели не проговорены, люди действуют исходя из своих локальных интересов.
4. Мотивы — «Чего хочу лично я?»
Почему возникает:
В основе конфликта лежат личные интересы, страхи, амбиции, например стремление к признанию, потребность в безопасности или автономии. Эти причины почти никогда не проговариваются, но мощно влияют на поведение.
Примеры:
- сотрудник боится потерять статус и атакует «вторженцев»;
- руководитель не хочет делиться властью, но прикрывается «плохими результатами»;
- сотрудник саботирует задачу, потому что ему важна лояльность коллег, а не выполнение KPI.
Частая ошибка: винить сотрудника в эгоизме. Это не эгоизм, а естественные человеческие потребности — просто не все умеют их обозначать.
5. Ценности — «Что для меня неприемлемо?»
Почему возникает:
Ценности — это глубинные убеждения, которые формировались годами. Несовпадение ценностей вызывает не раздражение, а внутренний протест. Самый глубокий слой. Здесь логика бессильна.
Примеры:
- один сотрудник считает недопустимым договариваться с сомнительными партнерами, другой полагает: если прибыль идет, значит, нормально;
- один верит в справедливость, другой — в результат;
- один командует, потому что люди уважают сильных, другой страдает, потому что верит в лидерство через равенство.
_Частая ошибка:_пытаться объяснить поведение человека логикой. На уровне ценностей логика часто не работает. Такие конфликты требуют эмпатии, а не аргументов.
Как действовать руководителю и эйчару
1. Если решения нет — копайте глубже.
Снимайте конфликт слой за слоем.
_Пример:_у двух отделов конфликт из-за того, что не могут поделить одного маркетолога. Один отдел предлагает ввести скользящую модель участия или автоматизировать часть задач, другой — сопротивляется, указывая, что это негативно скажется на количестве креативных идей. У каждой из сторон очень сильные аргументы. Это уровень методов. Решение на нем, скорее всего, не найдется, оно лежит глубже — на уровне цели: «А что для нас важно — скорость или креативность?»
Каждый уровень может стать ресурсом для решения, если выйти из плоскости и пойти вглубь.
2. Разные участники — разные глубины
Самое коварное в айсберге: участники одного конфликта могут находиться на разных уровнях.
_Пример:_один оппонент просит присылать отчеты в определенном виде, другой — игнорирует просьбу. Первый заводится.
Для второго участника это конфликт — из-за формы отчета, а для первого — из-за неуважения. Соответственно, и отношение к ситуации у них различается.
Управленец, который умеет видеть айсберг конфликта, снижает издержки, удерживает людей и создает культуру доверия. Конфликт — не враг эффективности. Он — ее катализатор, если научиться видеть в нем смысл, а не угрозу.
